Управление оттоком абонентов

В компании ГК "ИНКО" мы разработали несколько методик управления оттоком абонентов. И по нашему опыту, "первой линией обороны" для любого оператора в стратегии удержания абонентов должно стать повышение качества сервиса. 

 

Для нас, в первую очередь, это означает повышение индекса NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности), постоянный его мониторинг — это входит в ряд основных показателей KPI для наших сотрудников, руководителей отделов, менеджмента. Ориентируясь на решение данной задачи, мы регулярно проводим исследования, определяем NPS, сравниваем показатели с данными конкурентов, определяем, где у нас "слабое звено", и начинаем над ним работать.

 

Определять NPS нам помогает, к примеру, такая процедура как Check-listing — это регулярный контакт с клиентом либо по телефону, либо в офисе, либо у него дома, в ходе которого мы выясняем уровень его удовлетворенности разными видами услуг. Мы задаем абоненту определенный перечень вопросов, допустим, как настроено телевидение, какие каналы присутствуют, как работает интернет, все ли нормально со скоростью передачи данных и т.п., и если оказывается, что по какому-то пункту удовлетворенность клиента ниже нормы, интересуемся — с чем это связано. Причем выявив проблему, мы не ждем, пока клиент оставит нам заявку на ее решение, а по собственной инициативе идем к нему и устраняем недостатки.

 

Помимо информации о проблемах Check-listing позволяет нам узнать потребности клиента, и при условии совпадения этих потребностей с имеющимися у нас сервисами, рассказать ему о последних. К примеру, абонента не совсем удовлетворяет текущий способ оплаты услуг, при этом он не знает, что у нас есть возможность автоматизированного платежа. Опрос позволяет это выявить и проинформировать клиента о разных способах платежей.

 

Кстати, во время Check-listing’а мы внимательно относимся к "отсылам" клиентов в сторону наших конкурентов. И если они говорят, что "а вот у такого-то оператора есть то-то", мы делаем своего рода "прививку от конкурента", подробно рассказывая, какие достоинства и плюсы есть у нас, чтобы абонент не переметнулся к другому оператору. Особенно здесь помогает рассказ о перспективах. Ориентируя клиента на будущее и информируя его о том, что он сможет получить в дальнейшем, мы, тем самым, мотивируем его оставаться с нами.

 

Ну, а вообще, любое общение с абонентом — это очень эффективный инструмент, так как благодаря ему абонент чувствует заботу и внимание к себе со стороны оператора, а для него это ценно. Общение помогает повысить лояльность клиента, "закрыв" все вопросы, увеличив информированность о компании и устранив негатив, который мог накопиться у абонента.

 

Делая ставку на общение, ГК "ИНКО" недавно внедрила так называемый "институт персональных менеджеров". По сути, это личные консультанты, то есть менеджеры, закрепленные за определенными абонентами. Конечно, это затратная история, и нельзя сказать, что в настоящий момент она окупаема, но мы верим, что в ближайшем будущем она себя окупит. Пока же мы выделяем личных консультантов для клиентов с ARPU выше 500 рублей. Они увеличивают лояльность таких абонентов, становясь для них друзьями, "своими людьми" в стане оператора, готовыми всегда прийти на помощь в случае неполадок и восстановить душевный покой клиента. Имея личного консультанта, наши абоненты не испытывают желания перейти к другому оператору, пусть даже с более доступным предложением, и им становится менее затруднительно заплатить лишние сто рублей за сервис. Так что это хороший способ и удержать подписчиков, и в перспективе нарастить ARPU. В будущем мы рассчитываем перевести всю свою базу на схему взаимодействия с личными консультантами.

 

Надо сказать, что ставку на общение в вопросе удержания абонентов мы делаем и на "последней линии обороны". То есть, если клиент приходит к нам в офис чтобы расторгнуть договор, мы проводим с ним "правильный диалог", и как правило, в 20–40% случаев это помогает, абонент остается.

 

А вот демпинг, на наш взгляд, высокой эффективностью в решении проблемы с оттоком базы не обладает. Кому-то он приносит пользу, но лишь временную, в период ведения конкурентных войн. Но все мы понимаем, что демпинг — это путь в никуда, он отсекает ресурсы для развития, для внедрения дополнительных сервисов, повышения качества услуг и обслуживания и т.д. В условиях стремительно развивающихся технологий, роста трафика и потребностей клиентов демпинг ни к чему хорошему не приведет.

 

Поэтому мы убеждены, что для развития рынка в верном направлении, на демпинг надо отвечать не демпингом, а правильным позиционированием, доказывая абоненту, что, условно, за 150 рублей в месяц вы получите лишь "сыр в мышеловке", а за 600 рублей — полноценный сервис, достойное качество и хорошие перспективы. То есть абонентам, буквально на пальцах, надо объяснять, что компания, которая просит за свои услуги 150 рублей, навряд ли сможет обеспечить вас качественным сервисом, интересным набором каналов, не говоря уже о дополнительных услугах. И непонятно, на какие деньги она собирается улучшать свое положение, а соответственно, и положение своих абонентов в дальнейшем.

 

В заключение хотелось бы сказать, что, в том числе благодаря стратегии по управлению оттоком абонентов, на текущий момент ГК "ИНКО" имеет активы в Липецке и Мичуринске (компания "Телемир"), в Брянске ("Брянские кабельные сети"), в Луховицах ("ИНКО-Телеком"), в Кашире ("ТВТ"), в Волгоградской области ("Волга-связь ТВ") и в Саратове ("Спутник ТВ") со значимыми долями на местных рынках и с ARPU выше, чем у конкурентов.

 

Для оценки показателя эффективности нашего бизнеса кроме ARPU мы используем такие удельные показатели, как средняя выручка и прибыль EBITDA в месяц на одну потенциальную квартиру, или монтируемая емкость. Допустим, в Луховицах наша сеть охватывает потенциально 16 тысяч квартир. Со всех услуг в месяц мы собираем выручку более 5,5 млн рублей и EBITDA — 2,5 млн рублей. Таким образом, средняя выручка в месяц от одной потенциальной квартиры охвата сети равна 344 рублей, а EBITDA — 156 рублей. Проникновение — более 40%, ARPU — более 860 рублей. В Брянске эти показатели, соответственно: 273 рублей и 137 рублей, ARPU — 650 рублей, доля на рынке — более 40% (это около 120 000 абонентов-услуг). В Липецке, где у нас 7 конкурентов, наш охват составляет более 200 тысяч квартир, ARPU на пакет — 550 рублей, средняя выручка с потенциальной квартиры — 133 рубля и EBITDA — 67 рублей. И это не предел...