Алексей Карпов: "Власть - каждому, в этом смысл самоуправления в PowerNet"

Мы в "Кабельщике" давно наблюдаем за несколькими прогрессивными операторскими компаниями, использующими "не классические" системы управления компанией и персоналом, решиться на которые могут только очень смелые руководители. Одна из таких компаний – PowerNet из славного города Волжский, руководитель которой Алексей Карпов неоднократно удивлял коллег своими прогрессивными идеями на разных конференциях. И вот, несколько дней назад Алексей написал на своей страничке в Facebook, что его компания окончательно перешла на самоуправление, вплоть до самостоятельного определения сотрудниками собственных зарплат. Фурор! Мы так сильно удивились, что немедленно взяли у Алексея интервью.

Яна Бельская: Алексей, прежде всего – откуда взялась идея? Я не слышала ни об одной компании на самоуправлении, по крайней мере, на российском рынке. Для начала расскажите, пожалуйста, об исходных условиях перехода PowerNet на самоуправление – сколько человек в коллективе, как компания управлялась до сих пор?

Алексей Карпов: Я, честно говоря, о таком тоже не слышал. Если бы услышал раньше, мы бы уже давно перешли на такую систему: свободы побольше, гласности побольше, открытости побольше, демократии побольше, смена власти почаще, я вот за такое.

Сейчас в нашей компании сто семьдесят сотрудников. Раньше я вскользь слышал о самоуправлении, холакратии, и так далее. Почитывал где-то статейки, но глубоко не вникал. И вот пришел коронавирус, и на самоизоляции я прочитал много книжек, больше обычного. Зарылся в новый пласт литературы, открыл для себя новые области менеджмента, новые направления. Я понял, что у нас есть практически все из того, что там перечислено. Мы уже используем практически все, осталось только совершить малый шаг – дать возможность сотрудникам принимать многочисленные решения, которые раньше были прерогативой только руководителей. Собственно, эти решения они и так уже принимали, осталось только отдать людям власть над самим собой. А власть над собой начинается с зарплаты и служебных задач – обязанностей и функций.

^{Смысл самоуправления в том, что власть – каждому. Конечно, у нас есть система сдержек и противовесов, которые заключаются в том, что коль все по факту стали руководителями, то все могут друг друга уволить, например. Не все так просто.}

Но в целом сама по себе система простая, просто из нее вытекает много чего. Это как ноты: их вроде бы всего семь, но какое разнообразие музыкальных произведений можно из этих семи нот создать!

  

Я. Бельская: Вы за основу брали так называемую "систему бережливого производства"?

А. Карпов: По поводу бережливого производства – не могу сказать, что мы внедряли именно бережливое производство, поскольку эту систему по-разному понимают. Еще в 2011 году я прочитал книгу [Эдвардса] Деминга "Выход из кризиса", проникся ее идеями и старался в нашей компании применять его принципы. А бережливое производство – Toyota – это то, что из Деминга вытекает, но практики у всех отличаются. И мы в этом смысле шли своим путем.

Я скажу так: то, о чем пишет Деминг, мы плавно, постепенно внедряли с 2011 года. И, кстати, из этих практик вытекает много и в самоуправлении тоже. Например, я считаю, что то, о чем пишет Деминг, невозможно применить без открытой каждому, полностью прозрачной системы оплаты труда. У нас уже лет десять – еще до Деминга – зарплаты и премии всех известны всем. Расчетные листки специально открыто публикуются уже давно. Это создает в коллективе такой прочный фундамент открытости, прозрачности и доверия. И я не рекомендую даже пытаться внедрить самоуправление тем компаниям, которые хотя бы год не практиковали открытую и прозрачную систему оплаты труда. У нас же это давно уже закрепилось в корпоративной культуре.

На мой взгляд, бережливое производство – это некие конкретные инструменты, а философия все-таки поглубже. Я считаю, что в рабочей компании философия очень важна. В частности, у нас есть такая своеобразная Конституция – документ под названием "Кадровая политика, цели и философия компании PowerNet". Этот документ я писал и понемногу обновлял с 2012 года, там описаны основные принципы нашей компании. Я писал его, в первую очередь, для себя, но опубликовал для всех. Он потом менялся, хотя довольно мало – скорее, туда вносились некоторые пояснения и уточнения.

До самоуправления я дозрел, открыл для себя в деталях, что же это такое, только в этом году. В феврале я прочитал книгу Лалу Фредерика "Открывая организации будущего". Решил эту тему проштудировать – прочитал еще несколько разных книг этой тематики, проникся идеями. Тогда мое сознание окончательно изменилось и я понял, что уже в принципе не верю в работу руководителя.

Когда я это осознал – у меня этот момент произошел где-то в мае – я понял: все, пора! Сел, открыл "Кадровую политику", стал ее переписывать в контексте самоуправления. На самом деле, я мало что изменил: около 20% документа просто выбросил, а в части про руководителей дописал, что это касается каждого сотрудника. Поэтому автоматически все сотрудники получили такие же права, как и руководители.

Принципы такие: 

1. Никто не может друг другу выписывать премии и назначать оклады, в том числе и я. Способ только один: каждый назначает сам себе.

2. Начальников нет, а значит никто друг-друга слушаться не обязан.

3. Если хочешь что-то сделать, можешь организовать решение ЛЮБОГО вопроса самостоятельно, твоего личного решения достаточно! Желательно, проконсультироваться с теми, кого впрямую коснется реализация твоей инициативы.

Я. Бельская: Очень похоже на холакратию.

А. Карпов: Мы внедряем все-таки не холакратию. Холакратия – это один из методов самоуправления, причем достаточно сильно зарегламентированный: у нас есть Конституция, другие документы. Мне холакратия, как принцип не очень понравилась, сказать по правде. Поэтому я, внимательно прочитав множество книг, наш документ переписал. Мне стали понятны принципы самоуправления, они и в холакратии примерно такие же. Но я создал систему под нашу компанию, такую, чтобы подходила именно нам.

И вот мы с начала июня переходим на свою систему. Кстати, самоуправляемые организации иногда называют бирюзовыми организациями – и у нас такой план, мы будем активно становиться бирюзовыми.

Я. Бельская: Назовите, пожалуйста пять книг, которые сформировали у Вас эту бизнес-стратегию.

А. Карпов: Я эти пять книг публиковал в Фейсбуке: "Открывая организации будущего" (Лалу Фредерик), "Маверик. История успеха самой необычной компании в мире" (Семлер Рикардо), "Спиральная динамика" (Дон Бек и Крис Кован), "Почему одни страны богатые, а другие бедные" (Дарон Аджемоглу и Джеймс Робинсон) и "Выходные всю неделю" (Семлер Рикардо).

Эти книги повлияли на меня в контексте перехода на самоуправление. В частности "Одни страны богатые..." вообще не про самоуправление.

Я.Бельская: Как проходил переход на новую систему?

А.Карпов: Тут нужно глубоко погружаться в контекст. Например, у нас уже много лет необычные бюджеты отделов. Я таких бюджетов не видел ни у кого в принципе. У нас бюджеты отделов – это процент от выручки всей компании. То есть, 100% выручки всей компании делится по разным отделам. Так мы работаем уже давно, года три примерно. Получается, что отделы давно уже вовлечены в выполнение цели компании: если выручка растет, выплаты становятся больше, если выручка падает, денег меньше. Но у нас выручка до сих пор росла.

Если говорить о последних годах, то у нас существует четырнадцать отделов, четырнадцать начальников отделов. Это мини-директора, у каждого из них свой бюджет, и они сами решали, какие схемы оплаты труда в отделе, определяли, кого и за что премировать. То есть, им были делегированы довольно широкие полномочия. В том числе у начальников отделов давно уже есть полномочия выписывать самим себе премии. Правда, назначать зарплату сами себе они не могли, такого мы не практиковали, но они без всяких согласований со мной выписывают себе премии, как и всем сотрудникам отделов. Такие довольно либеральные порядки у нас уже давно.

Я. Бельская: Разве такой подход не чреват конфликтами? Например, если один сотрудник считает, что проект сделал в основном он, а премию дали пятерым?

А. Карпов: Я не слышал о таких конфликтах. А я значительно вовлечен в работу компании несмотря на то, что многие функции делегированы. Мне просто интересно, я во многое стараюсь влезть, но именно о таких конфликтах не слышал.

Я. Бельская: Каковы основные принципы именно вашей системы самоуправления как оператора связи?

А. Карпов: Принципы такие: никто не может друг другу выписывать премии и назначать оклады, в том числе и я. Способ только один: каждый назначает сам себе. Это первый принцип.

Старая структура подразделений пока осталась – четырнадцать отделов, сотрудники пока остались на прежних позициях. Из этого вытекает, что, если ты относишься к какому-то отделу, ты относишься к какому-то бюджету.

^{Самоуправление вообще строится на чем? Решай сам, как решишь, так и будет. Но до этого посоветуйся. Не согласовывай, нет, а посоветуйся с теми, кого твое решение коснется. Причем любое решение.}

Если мы говорим о зарплате, то понятно, что мое решение по окладу коснется бюджета моего отдела. Значит, было бы неплохо поговорить с коллегами о результатах своей работы вообще и достойной оплате труда, в частности.

Ты посоветовался, но решение остается за тобой. И сотрудник пишет служебную записку: "Я решил назначить оклад себе, скажем, сто тысяч рублей" – я ее подписываю. Конечно, какие-то сложности могут возникнуть, и, скорее всего, возникнут – например, у кого-то бюджет отдела быстро закончится.

Как все это решается при самоуправлении? Кто-то инициативу проявит и скажет: "Эй, люди, мы в бюджет не помещаемся, скоро бухгалтерия перестанет наши счета по зарплате оплачивать. Надо бы поужаться". Возникает вопрос – где поужаться? Может быть, какие-то ненужные производственные процессы убрать – и вот тут как раз встает вопрос бережливого производства, ведь чем больше компания работает, тем больше накапливается таких процессов, которые идут просто по инерции, поскольку так привыкли.

Я. Бельская: Но это предполагает немалую ответственность каждого сотрудника, ведь люди могут убрать те пункты, значимость которых для компании они просто недооценивают. Может так оказаться, что рухнет, ну, если не вся капитализация, но весь бюджет, в итоге. Это предполагает, что все, например, двенадцать сотрудников отдела должны понимать в вопросах налогообложения, соображать, что каждый из них с налогами обходится компании намного дороже... Как насчет "защиты от дурака"?

А. Карпов: У нас зарплаты и налоги заложены в бюджеты отделов, так и раньше было.

У нас страховые взносы и все, что добавляется на зарплату – 30,2%. Это всегда входило в бюджеты отделов, и основная масса сотрудником это знает и понимает. Это первое.

Второй момент: должности у всех прежние, но должности теперь условные: некоторые сотрудники поменяли названия на более звучные – были специалистами, стали руководителями филиалов, например, и так далее. Я не против, если сотруднику хочется себе медальку повесить, если это ему добавит мотивации, то почему бы и нет.

Так вот, вчерашние начальники отделов ведь остаются в отделе, и они, как минимум, заинтересованы в том, чтобы работа и дальше шла успешно. Они имеют влияние с позиции авторитета, к ним будут прислушиваются, по крайней мере, поначалу. Вопрос влияния тут основной: у кого сколько авторитета, и кто прислушивается, а кто нет.

Далее, по поводу "порушить процессы": в самоуправлении какая штука – как ты решил, так и будет, но тебя слушать никто не обязан. Что это значит на практике?

Допустим, монтажник решил купить новую "Газель" из бюджета отдела за средства компании для нужд своего отдела. Он посоветовался по этому поводу, и, допустим, даже все "за". А, может быть, все "против", или какие-то особые мнения высказали. Скажем, все "против", ну, и ладно, я все равно решил и приступаю. Если все против, значит, ему никто не помогает: "Тебе надо, ты иди и добывай счет, договаривайся с поставщиком". То есть, возникает сопротивление – сдюжит ли он хотя бы счет взять? Это уже вопрос интересный. Допустим, он даже счет взял. Ему теперь нужно самому разобраться, как у нас счета двигаются в оплату. Вчерашний начальник отдела, конечно, это все знает, но ему не помогает. В принципе, все это описано, и монтажник сам может все сделать и оплатить.

Тут возникает такой момент: регламент требует, чтобы счет был сначала учтен в бюджете, а потом уже двинут в оплату. Кто сейчас в отделе будет учетом бюджета заниматься? Может быть, по-прежнему вчерашний начальник отдела, может, еще трое вызовутся, может, вчетвером они будут как-то по очереди или все вместе вести учет. При этом, чтобы этот счет приняли в оплату, нужно, чтобы этого монтажника поддержали учетчики бюджета. А если они его не поддержат, ему придется попытаться свое влияние распространить таким образом, чтобы его в эти учетчики бюджета включили. Допустим, он даже учетчиком бюджета стал, это ведь определенная ответственность, накладывающая моральные обязательства перед коллегами, нельзя же ошибаться.

Вот он дальше все это двигает, счет попал к бухгалтеру, она не стала разбираться, взяла и все оплатила, к примеру. А может быть, она заинтересовалась большой суммой и необычным поставщиком, и говорит: "Я это оплачивать не буду". И вот делай с ней, что хочешь, при самоуправлении начальников-то нет. Вообще никто никому приказать не может, это важная система сдержек и противовесов.

Я. Бельская: Ну, это уже попахивает анархией.

А. Карпов: Нет, тут власть лидеров и авторитетов – то, о чем как раз пишут Деминг, Тойота: учредите лидерство. Тут на лидерстве все и держится. Если, скажем, человек не хочет себе мозги взрывать, поработал и забыл про работу – он вряд ли заработает авторитет, но будет спокойно работать, получать какую-то зарплату и всех все устраивает. А если ты хочешь распространить свое влияние, двигать какие-то крутые проекты, надо зарабатывать авторитет, надо уметь убеждать.

В этом смысле у вчерашних начальников отделов есть бонус, вызванный просто инерцией. Но кто своим бонусом воспользуется, а кто нет – это уже от способностей зависит. Некоторые, кстати, уже посыпались.

Возвращаясь к аналогии с "Газелью", скажем, монтажник принес счет, а бухгалтер не вникла – но она и не обязана вникать, ее работа просто оплачивать. Она может отклонить счет, а может и подписать, если, например, забыла, просмотрела и не парится. Или, скажем, это ее муж. Вот она взяла и оплатила эту "Газель". Коллеги смотрят: "Ну, раз ты такой умный, ладно, мог сделать – сделал, но мы инициируем твое увольнение". Система сдержек и противовесов такова, что любой человек может любого уволить из отдела, но не из компании.

Что это значит на практике? Вот Вася хочет уволить Петю. Он говорит коллегам: "Я консультируюсь. Смотрите, я решил Петю уволить, поскольку он по факту потратил деньги нашего отдела. Вы все были против, но он не прислушался. Я считаю, что он отморозок, и я его увольняю". Допустим, все "за", или половина "за", половина "против". А Пете пофиг, "за" или "против", он говорит: "А я хочу уволить Васю!" Он инициирует увольнение, и мне как директору приходит служебная записка: "Прошу уволить Петю из нашего отдела".

По нашей Конституции, которую я написал, я могу только устно попытаться переубедить Васю, что Петя – суперценный сотрудник, но отклонить увольнение я не могу. Если я не смог убедить человека, (или я согласен, что он отморозок, и не стану убеждать), то я обязан принять увольнение из отдела. Из отдела – но не из компании.

Следующий момент такой: этот Петя уже купил "Газель", она все равно будет принадлежать фирме, персональной выгоды никто не получил. Поэтому дальше биться по колено в крови, особенно если все "против" – это самоубийственное решение, я не буду.

Идем дальше: вот этого Петю уволили из отдела. А его в другой отдел на работу кто-нибудь возьмет? Если он отмороженный, его на работу не возьмут, и тогда получается автоматическое увольнение из компании – уже по классической схеме, и это уже будет моя проблема как директора (выходное пособие и так далее).

Я. Бельская: Такое увольнение по классике обычно не сопряжено с Трудовым кодексом, и для Вас как для руководителя компании, это может означать проблемы: к примеру, Петя может пожаловаться в Трудовую инспекцию, которая в принципе не слышала про такую причину увольнения – "меня не хочет коллектив".

А. Карпов: Да, по сути, его уволил коллектив, а по факту буду увольнять я.

Ну, еще надо понимать, что в культуре нашей компании таких стрессовых увольнений в общем-то и нет. Конечно, бывали случаи, но это такие редкие ситуации – может, раз в два года. В основном народ сам увольняется, но и это редко бывает. Ну, или договариваемся – я или начальник отдела разговариваем, расстаемся всегда по-хорошему.

Мы и выходные пособия платим всем. Причем, чем больше стаж сотрудника, тем больше выходное пособие. И дело даже не в том, по собственному желанию он увольняется, или мы его попросили. Скажем, человек десять лет отработал и переезжает в другой город, а мы ему все равно с благодарностью выплачиваем выходное пособие в размере трехмесячного оклада.

Я. Бельская: Какие вопросы или сомнения были у коллектива по поводу новой системы?

А. Карпов: Я предварительно делился информацией с коллегами, скидывал им цитаты из книг на протяжении многих месяцев. Что-то происходило, я прозрел сам, потом озвучил, что буду переписывать нашу кадровую политику, тот документ, который теперь называется "Самоуправление, цели и философия компании PowerNet".

Больше всего сомнений выражали вчерашние начальники отделов. Коллектив принял на ура, почти все: "О, я себе зарплату смогу поднять, отлично!"

Я. Бельская: И что, все сразу подняли себе зарплаты?

А. Карпов: Ну, постепенно поднимают, да. Но, опять же, я в этом особой проблемы сейчас не вижу – все адекватно, есть рост, почему бы и нет? И я не удивлюсь, если у многих отделов проблемы с бюджетом не возникнет. У кого-то точно будут, но и они решаются на самоуправлении.

Вот один из первых интересных случаев, который буквально произошел в первые дни самоуправления: один из начальников отделов, довольно молодой парень, как-то стал вести себя неадекватно с точки зрения лидерства.

Я. Бельская: Звездная болезнь?

А. Карпов: Да, что-то такое стало проскальзывать. Я, как директор, когда замечал подобные вещи раньше, мог с человеком поговорить, и ситуация выравнивалась. Я уже давно научился быть терпеливым, всепрощающим родителем.

А с введением самоуправления все очень быстро произошло: конкретной девочке в отделе все это очень сильно не понравилось. Причем она молодец, разобралась во всем, и тут же инициировала внутреннюю консультацию: "Я хочу уволить нашего вчерашнего начальника из отдела, пусть идет куда-нибудь". Они с коллегами обменялись мнениями, кажется, в телеграмме. В итоге она даже провела голосование – 60% за увольнение, 40% за то, чтобы не увольнять.

Но, напомню, сколько процентов, разницы не имеет, поскольку в конечном итоге, чтобы любое решение вступило в силу, директива от сотрудника должна поступить ко мне: "Я, такая-то, приняла решение уволить такого-то из нашего отдела".

И вот вчерашний начальник отдела, у которого зарплата существенно больше, чем у этой девочки, становится практически беззащитным и сделать ничего не может. Он мог только на этапе консультирования посыпать голову пеплом, попросить понять и простить. А если она решила дожать до упора, то он сделать ничего не может, кроме одного.

Ко мне прилетает директива, я ее посмотрел, и если бы я посчитал, что эта девочка "не в адеквате" сама, я бы мог попытаться ее отговорить, сказать: "Вот, смотри, проблемы могут быть такие, такие и вот такие, может быть, ты погорячилась?" Но я посмотрел на ситуацию и даже отговаривать ее не стал, посчитал, что такое решение имеет право на жизнь в такой ситуации.

Тут даже дело не в самоуправлении, любому руководителю важен авторитет, ведь политическое самоубийство очень просто совершить. Ну и что, что я собственник и директор, но мне же не нужно, чтобы моим решениям сопротивлялся весь коллектив! Мне нужны союзники, которые с удовольствием со мной соглашаются. Поэтому сжигать свои политические очки в глазах коллектива я не намерен, так было и прежде, а сейчас тем более.

И вот я посмотрел – решение адекватное, я ей даже слова не сказал, написал – увольнение принимаю, позвонил этому товарищу и сказал: "Вот такая штука произошла. Ты у нас ценный сотрудник, и я верю, что ты себе работу найдешь в другом отделе". Так и случилось, он работает в другом отделе, зарплата пока у него прежняя, какую он себе новую назначит, я не знаю.

Я. Бельская: Он извлек урок из этой истории? Услышал те претензии, которые ему предъявлялись?

А. Карпов: Мне показалось, что он пока не услышал. Извлечет ли он урок в перспективе – посмотрим, время покажет. Так у нас один отдел остался без начальника – ну, и что? Тут сотрудники, особенно те, кто был против увольнения, забеспокоились: "Ой, что же делать, кто теперь у нас будет заниматься бюджетом?" Кстати, при переходе на самоуправление не факт, что вчерашний начальник отдела продолжит заниматься бюджетом. Может, ему это не интересно.

^{Важность самоуправления в том, что, так как начальников нет, никто не может определить твои обязанности – чем хочешь, тем и занимайся. Хочешь быть сторожем-бухгалтером-кладовщиком, специалистом колл-центра – без проблем, но, если ты не будешь продуктивен, по мнению коллег, относительно тех денег, которые ты сам себе назначил, тебя быстро турнут из отдела, и ты останешься без работы. А если коллеги из других отделов согласятся, что ты отмороженный, тебя в другой отдел не возьмут. Вот как-то так.}

Я. Бельская: Вопрос к Вам как к совладельцу компании: чего вы добивались всем этим? Ведь, по большому счету, вести работу по старинке, извлекать доход из компании, не сообщая никому, какие ты выводишь дивиденды, в приказном порядке назначать и увольнять, пусть даже слышать сотрудников и быть достаточно демократичным начальником, но все-таки держать все в своих руках – это не безопаснее, по-Вашему?

А. Карпов: Во-первых, у нас все знают, какие и куда выводятся дивиденды. И я затеял это персонально, ни с кем не советуясь. Весь менеджмент всегда был на мне – я эту компанию основал, я ее возглавляю, я основной авторитет среди сотрудников и среди учредителей тоже. Это было полностью мое решение. Это тоже в духе самоуправления, где-то. С последствиями каждый самостоятельно имеет дело, вот и я готов с этими последствиями дело иметь.

Ведь что такое ответственность? Это способность иметь дело с последствиями. Если ты не готов с ними иметь дело, уходишь в отрицаловку: "Я не причем, это обстоятельства и так далее". А когда осознаешь, где причина, а где следствие, тогда решение проще принимать.

Еще раз, у нас давно все открыто и прозрачно, много функций делегировано сотрудникам. Но я все-таки вижу, что недостаточно задействован интеллектуальный потенциал сотрудников нашей компании. Мы проводим семинары, обучения, пример, как подавать это все, есть. Штрафы у нас отсутствуют уже лет десять, еще раз – мы никого никогда не увольняли, мотивация только позитивная. Уже лет десять у нас нет сдельной оплаты труда, это важный момент. У нас много чего есть из того, что в книжках написано, мы развиваемся, пусть не самыми рекордными темпами, но, по крайней мере, прогресс был и есть. Просто я видел, что можно лучше, можно больше, можно сделать так, чтобы люди проявляли больше инициативы. Просто раньше я не знал, как это сделать.

Когда я почитал эти новые книжки, все прочитанное четко легло на мой опыт. Я понял, что весь этот современный менеджмент – это на самом деле попытки нивелировать минусы того факта, что есть руководитель. То есть, ты создаешь руководителей, они за тебя решают.

В чем суть любого руководства, хоть по Демингу, хоть по Тойоте: в любом случае руководитель назначает тебе зарплату и решает, что ты должен делать и как.

    

Хочу еще вот что сказать: чтобы подсчитать зарплату, нужно, чтобы в бухгалтерию сдали табель. У нас давно принято, что каждый сотрудник заполняет свой табель сам. Причем практика была такой, что никто не просил рисовать восьмерки: вот сколько ты считаешь справедливым поставить часов, столько и ставишь. Руководители просто агрегировали заполненные сотрудниками табели и сводный табель по отделу подавали в бухгалтерию. И это разумно, ведь почасовая оплата труда – это тоже условность, самые вовлеченные люди работают, в первую очередь, головой. А голова ведь работает без перерывов на обед. Особенно когда работаешь на самоизоляции. А что значит "восемь рабочих часов" – что это вообще означает? Это же условность абсолютная. И, в конце концов, чем больше интернета, чем больше дистанционной работы, и тем более, умной работы, ответственной, тем больше нужно формировать доверия. В конечном итоге, мы все друг другу ответим по результатам.

Даже в том прецеденте с начальником отдела: раньше бы я со своей колокольни решил – ерунда, с кем не бывает, и простил. Да ситуация и не особо страшная, но это через призму моего опыта, а коллеги возмутились. Это возмущение вылилось в увольнение. А от коллектива-то не спрячешься при самоуправлении.

У нас некоторые, особенно бухгалтерия, пребывают в прострации: у них раньше позиция была – мы тут от руководства свои мысли спрячем, будем шушукаться между собой. А теперь резко получилось, что руководители – все вокруг, и от кого теперь и что скроешь, если даже захочешь?

Мы прозрачность много лет культивировали, вся информация была открыта – дивиденды, счета, бюджеты, а теперь мы пошли дальше.

Я. Бельская: Допускаете, что Вы можете разочароваться? Рисовали ли Вы себе схему отхода от этого варианта построения бизнеса?

А. Карпов: Нет, я сторонник наличия плана "А", а плана "Б" нет. Я всегда так работаю, люблю сжигать мосты. Обычно стараюсь все продумать, люблю все подробно описать, блок-схемы нарисовать. Я все это сделал. Пока я сам себя не убедил на сто процентов, я не приступаю к решительным действиям. Поэтому я абсолютно уверен в успехе.

Читаю книги, перечитываю и понимаю, что у нас почти все это применяется, и уже много лет. Смотрю – нам просто малость осталось, убрать анахронизм. Я осознал, что в нашей компании руководители – это просто анахронизм, они больше мешают, чем приносят пользы. Я просто уверен, что в нашей компании все пройдет отлично.

А разработать новый план и вернуть все назад – да без проблем, но я совсем не планирую этого делать.

Я. Бельская: Как по-Вашему, одинаково ли работает эта схема для компаний в сто–двести человек и для компании из пяти человек? Каков минимум и максимум количества сотрудников коллектива, который способен работать по такой схеме?

А. Карпов: Схема работает для любых коллективов. В книге "Открывая организации будущего" приводится пример американской компании AES – энергетическая компания, у которой работают электростанции в разных странах мира, сорок тысяч сотрудников, и самоуправление.

Это система управления двадцать первого века. Мы просто залипли в привычках, что обязательно должен быть феодал, раздающий приказы. И если подумать, то это менеджмент каменного века. А сейчас мне самоизоляция уже окончательно мозги вправила. У нас 80% сотрудников сидят дома, самостоятельно звонки принимают, счета оплачивают – и что? Работает же все? Работает.

Правда, многие, я считаю, совершают серьезную ошибку, думая, что никто не может любить работу в колл-центре, никто в здравом уме не захочет быть монтажником – захотят!

В книге "Открывая организацию будущего" приводится пример одной из компаний, где при самоуправлении у всех одинаковая зарплата, точка. Директор получает столько же, сколько и грузчик, и программист. Там есть даже такие примеры. Вопрос окладов не стоит, поскольку он у всех одинаковый. К чему это приводит? Люди с профессиями попроще получают зарплату много выше рыночной, а ТОПы – наоборот, существенно меньше рынка. Мы же знаем, что вообще ТОПы в основном переоценены – миллионы, миллиарды зарабатывать, это разве справедливо? Нет. Но на жизнь хватает всем. И в условиях самоуправления основная мысль – в итоге все начинают заниматься только тем, что им нравится, и работа становится удовольствием. Я верю в эту идею, что работать можно в удовольствие.

И я все-таки верю, что это истинная свобода, а удовольствие от работы может возникнуть, когда ты будешь сам себе выбирать обязанности и назначать зарплату. У нас получается сейчас такой бизнес-инкубатор, будет много индивидуальных предпринимателей. Верю в такое. Верю, что творчества и инициативности станет больше.

Я. Бельская: Спасибо, Алексей, у меня давно не было такого интересного интервью!

P.S. В публикации использованы фотографии из собственного фотоархива Алексея Карпова, а также образцы рекламных плакатов компании PowerNet раных лет.