Возможно ли уменьшить кадровый голод в телеком-отрасли? 

Работа с персоналом по принципу "обучаем и хвалим"

Ресурсы по поиску работы или сотрудников пестрят различными вакансиями. Только по телеком- и ТВ-отрасли на hh.ru опубликовано более 30 тыс. запросов по поиску кадров, при этом часть из них висит по несколько месяцев. "Кабельщик" узнал у операторов, действительно ли сейчас наблюдается большая нехватка специалистов, где находить сотрудников и как поддерживать их желание работать именно в этой компании.

Остро ли ощущается кадровый голод сегодня?

Некоторые компании, с которыми пообщался "Кабельщик"‎, например "Байкал Телеком"‎, подтверждают, что испытывают сегодня кадровый голод. Другие малые и крупные операторы — "Русская компания", "Комфортел", "Интерсвязь", "Орион" — соглашаются с тем, что данная проблема сегодня существует, однако в их случае активный поиск сотрудников связан не с нехваткой специалистов, а, наоборот, с расширением штата.

"У нас сейчас порядка 20-30 открытых позиций, и это именно расширение команды. У нас совсем не большая текучка кадров. Для качественного выполнения задач сейчас у нас достаточное количество сотрудников, но мы нацелены на увеличение и усиление коллектива", — добавляет руководитель отдела HR оператора "Комфортел" Наталья Киржаева.

При этом собеседники "Кабельщика" замечают, что тяжелее всего найти кадры в части рабочих профессий. Так, генеральный директор "Байкал Телекома" Ярослав Зверьков отметил, что им сложнее искать монтажников, а в "Русской компании" — техников подключений и сервиса. В "Комфортеле", помимо монтажников, ощущается также дефицит инженеров технической поддержки и менеджеров по продажам. "Интерсвязь"‎ добавляет в этот перечень ИТ-специалистов, "Триколор" — специалистов медиа и инженеров. 

Почему же так происходит?

Пообщавшись с генеральным директором консалтингового агентства "Статус" Михаилом Зотовым, мы выделили здесь две проблемы: одна — со стороны компаний, другая — со стороны сотрудников. Сначала рассмотрим феномен кадрового голода с точки зрения соискателей. 

Дефицит рабочих рук

Нехватка специалистов обусловлена рядом внешних факторов. Во-первых, это демографическая яма 1990-х. Во-вторых, по мнению спикера, снизился уровень образования вследствие введения ЕГЭ. Ну и в-третьих, изменились ценностные ориентиры у молодого поколения.

Во-первых, это демографическая яма 1990-х. Во-вторых, снизился уровень образования вследствие введения ЕГЭ. Ну и в-третьих, изменились ценностные ориентиры у молодого поколения.

Михаил Зотов

Сейчас в современном обществе наблюдается общее нежелание работать. Кроме того, пропагандируется легкий заработок. Все это ведет к тому, что молодежь желает только получать ресурсы, но не готова совершать обмен ценностями. "Это чувствуется, когда приходят выпускники, просят оклад в размере 100-150 тыс. рублей, а на вопрос, что они могут дать компании, не могут нормально ответить" - поясняет эксперт.

Операторы также отметили тенденцию повышения возраста штата и сокращения количества соискателей, в особенности это касается специалистов в возрасте до 30 лет. В подтверждение слов Зотова, в "Русской компании" добавляют, что современная молодежь мечтает о модных и, с ее точки зрения, перспективных для высоких доходов сферах и достаточно равнодушно относится к техническим и рабочим специальностям.

"Заметил, что люди стали инфантильнее. Многие даже не доходят до собеседования, у некоторых резюме не соответствует реальности, но при этом очень высокие ожидания от зарплаты — выше, чем по отрасли", — комментирует Ярослав Зверьков ("Байкал Телеком"). 

Наблюдается и разница поколений в плане их отношения к работе и своим трудовым обязанностям. "Если люди советского воспитания понимают слово "должен", то для следующей возрастной группы это слово — пустой звук. У них основная мотивация — это "хочу" и "прикольно", — считает Михаил Зотов.

Поэтому эксперт делит сотрудников по модели Адизеса, которая предусматривает четыре вида руководителей: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Если кратко охарактеризовать эти типы, то производитель — это человек, который знает свое дело и специфику работы и устремлен на результат, администратор занимается организацией деталей, проверяет план деятельности на ошибки и следит за процессом, предприниматель выдвигает идеи и умеет рисковать, ну а интегратор налаживает взаимосвязь между людьми, разрешает конфликты и создает настрой для совместной работы.

Отталкиваясь от этой классификации, людей старшего поколения можно назвать производителями, они являются одной ценностной группой, в то время как поколение 1990-х, судя по его ценностным ориентирам, больше относится к предпринимателям. "Сейчас пошла третья ценностная группа, где возвращается немного понимание слова "надо"‎, но превалирует пока еще "хочу", — добавляет Зотов.

Движимой идеями молодежи не хочется занимать место "производителей", так как подобная работа им не интересна. В связи с этим, как отмечает Ярослав Зверьков ("Байкал телеком"), средний возраст техников и строителей-монтажников в компании значительно вырос, вследствие чего повзрослел и штат в целом. Похожая ситуация и у "Русской компании". По их статистике можно заметить, что большая часть сотрудников в возрасте до 25 лет приходится на контакт-центр, тогда как в инженерах их нет вовсе.

Как компании влияют на ситуацию с кадрами? 

Теперь вспомним, по какой еще причине компании долго закрывают вакансии. По мнению Михаила Зотова, здесь играет большую роль неправильно выстроенный менеджмент. Основная проблема в том, что некоторые работодатели стараются найти уже опытных специалистов, которые умеют и будут делать сразу все. Они рассчитывают на то, что возрастной сотрудник более лояльный, ответственный и усидчивый — он планирует или содержит семью, поэтому ему есть что терять.

Однако это далеко не самая правильная стратегия. Чтобы не было постоянной текучки иногда лучше нанимать начинающих, но легко обучаемых сотрудников. Дело в том, что люди с опытом гораздо тяжелее поддаются обучению, у них есть привычка совершать одни и те же ошибки. "И если раньше они их совершали за чужую зарплату, то сейчас начнут ошибаться за ваши деньги", — дополняет Зотов.

Кроме того, в связи с физической невозможностью выполнять какую-то работу, имеющимся пассивным доходом или накопленной пенсией опытные сотрудники уже не захотят совершать трудовые подвиги. Ну или просто перейдут в другую организацию с более высокой заработной платой или более подходящими для них условиями труда.

Именно поэтому компании должны знать, как должна выполняться работа каждого сотрудника, как на эту должность подобрать человека, как его обучить и вывести на результат. "Сейчас такой путь является единственно возможным", — считает эксперт. Понимая это, проще выстроить систему обучения новых сотрудников. Более того, последним это поможет быстрее влиться в работу.

Все опрошенные операторы придерживаются аналогичной позиции и отмечают, что сами практикуют подобный метод взращивания сотрудников.

"Мы предпочитаем растить своих сотрудников. Это один из важнейших постулатов нашей компании. Почти все руководящие должности у нас получают наши сотрудники. Поиск у нас ведется только на линейные позиции, очень редко, когда мы приглашаем специалиста извне. Уже на этапе отбора рядового работника мы стараемся оценивать его потенциал роста до руководителя. 

Больше всего времени на обучение мы тратим на позицию специалиста технической поддержки, у них имеются различные грейды, и есть куда повышать свои знания и навыки. Но так же обучение имеет место и в других подразделениях: коммерческом отделе, отделе маркетинга, HR отделе. При приеме на работу у нас не стоит в приоритетах опыт работы кандидата, поэтому многому мы готовы обучать. И намного проще вырастить своего специалиста из человека, в котором мы изначально видим потенциал, нежели брать какого-то топового специалиста с хорошими скиллами, но с личностными качествами, менее подходящими нам", — поясняет Наталья Киржаева ("Комфортел").

В "Русской компании" также готовы нанимать сообразительного заинтересованного новичка в специалисты контакт-центра, техники, монтажники и в течение 2-3 месяцев довести его навыки до уровня, который позволяет качественно и эффективно выполнять поставленные задачи. При этом в дальнейшем есть возможность как вертикального, так и горизонтального развития в карьере. Однако на позиции руководителей и ИТ-специалистов оператор рассматривает людей с достаточно высоким уровнем компетенций.

Крупные операторы, такие как "Орион" и "Триколор", также нацелены на обучение специалистов: компании активно разрабатывают программы наставничества. Регулярное обучение в "Орионе" проходят сотрудники технической поддержки, инженеры, контактный центр, также для предусмотрен горизонтальный рост. В контактном центре компании "Триколор" существует практика перевода специалистов на руководящие должности. Для этого оператор в том числе проводит регулярные центры оценки с предоставлением обратной связи и индивидуальных планов развития. 

"В целом мы верим в обучение специалистов на месте. Но, как и на любом рынке, вместе с поступательным и экстенсивным развитием за счет привлечения дополнительных кадров, существует и путь оперативного решения проектных задач или моментального внедрения резких изменений, где требуется рука опытных специалистов", — добавляет Екатерина Колбышева ("Интерсвязь").

Где искать специалистов?

Прежде чем обучить новых сотрудников, конечно, их нужно сначала найти. Пообщавшись с операторами, видим, что практически все (и малые, и крупные компании) используют специализированные сайты по поиску персонала. Но как среди откликнувшихся на вакансию найти того самого? Михаил Зотов дает несколько советов, которые помогут компаниям не пропустить своего человека и отсеять менее подходящих.

1. Смотрим, какой человек нужен на открытую должность: тот, который делает что-то руками или придумывает, или тот, который строит отношения. То есть какое из качеств преобладает в данной должности (вспоминаем типы по модели Адизеса, который рассматривали ранее. — Прим. ред.). 
2. Для этого компания и руководитель должны точно понимать, как работать в той должности, на которую ищут сотрудников.
3. Не надо запихивать в описании все подряд. Тут как в маркетинге: человек не читает дальше первых строчек. В первых двух строчках соискатель на должность должен увидеть то, что его заинтересует. 
4. Не вчитываться в резюме и не делать по нему вывод о человеке. Приглашайте всех на групповое интервью и там отсеивайте. 

Для поиска кадров операторы также активно сотрудничают с вузами, предоставляя практику студентам. Например, сотрудники "Комфортела" также регулярно выступают перед учащимися, принимают участие в различных ярмарках вакансий и других подобных мероприятиях. Кроме того, оператор проводит карьерные дни, в рамках которых студенты приглашаются в офис. Как отметили в компании, по итогу таких стажировок за последние полгода было принято на работу как минимум три сотрудника.

В свою очередь, в Южно-Уральском госуниверситете существует центр машинного обучения, который в том числе создавала "Интерсвязь". Там отбираются перспективные студенты для стажировки и последующей работы в компании. Оператор также ведет программу поддержки студентов ИТ-специальностей, в рамках которой они получают повышенные стипендии за достижение значительных успехов в учебе.

"Также мы неоднократно организовывали образовательный проект IT. IS Upgrade, где в рамках интенсивного курса обучали IT-специалистов широкого профиля и трудоустраивали лучших кандидатов программы", — добавляет Екатерина Колбышева ("Интерсвязь").

"Русская компания" ищет кадры в том числе и в тематических группах популярных мессенджеров. "Размещаем информацию на своих интернет-ресурсах (на сайте и в соцсетях), неплохо в Тюмени работает и "сарафанное радио", — комментируют в пресс-службе оператора. Вместе с тем компания поддерживает профильные мероприятия, например Всероссийские соревнования "Кубок Будущего" по спортивному программированию среди студенческих команд. "Триколор" также участвует в крупнейших федеральных проектах для школьников, таких как "Мы — профессионалы", "Билет в будущее".

Еще один интересный способ привлечения новых сотрудников — реферальная программа. Ее активно реализуют "Комфортел" и "Триколор". Смысл программы в том, что уже работающие в компаниях сотрудники приводят устраиваться своих друзей и знакомых. "Этот сотрудник получает себе определенные бонусы, и по итогу у нас все остаются в выигрыше, ведь и пришедший к нам человек чаще всего оказывается более лояльным к нам и успешнее адаптируется в коллективе", — поясняет Наталья Киржаева ("Комфортел").

Как удерживать сотрудников и нужно ли вообще это делать?

Вот, наконец, мы нашли подходящего кандидата на должность, наняли его на работу, обучили, но что необходимо делать, чтобы специалист задержался в компании надолго? Возможность роста несомненно позволяет удерживать своих сотрудников и мотивировать их. Но какие методы еще используют операторы?

Не для всех сотрудников деньги являются ключевой мотивацией. Для кого-то важнее работа в уважаемой компании, кому-то необходим доброжелательный коллектив. Так что все люди разные, и к каждому нужен индивидуальный подход. Важно с ними общаться, слышать их.

 

Ярослав Зверьков

Во-первых, это, конечно, финансовая поддержка. Например, в "Русской компании", "Байкал телекоме", "Орионе" в рамках материальной мотивации делают акцент на системе KPI в зависимости от выполнения показателей (у большей части персонала) и премиях.

При этом, как считает Ярослав Зверьков ("Байкал Телеком"), не для всех сотрудников деньги являются ключевой мотивацией. Для кого-то важнее работа в уважаемой компании, кому-то необходим доброжелательный коллектив. Так что все люди разные, и к каждому нужен индивидуальный подход. Важно с ними общаться, слышать их.

"Для мотивации сотрудников мы используем различные инструменты: четко выстроенная система мотивации персонала, медицинская страховка, мероприятия по тимбилдингу и тренинги, возможность гибридного рабочего графика", — делится Анна Забаловская ("Орион"). 

Почти все сотрудники оператора "Триколор" имеют гибридный график работы, а те, у кого позволяет рабочий процесс, работают полностью в удаленном формате.

Помимо этого, все компании рассказали о развитии корпоративной культуры. "Невозможно содержать коллектив из более чем 100 человек и не заниматься корпоративной культурой. Работа уже давно не просто способ траты времени или получения финансов, это полноценный досуг и саморазвитие со всеми вытекающими. Поэтому мы придерживаемся политики максимального вовлечения интерсвязевцев во все ключевые производственные процессы в компании", — считает Екатерина Колбышева ("Интерсвязь"). 

Так, оператор проводит регулярные обучения для повышения квалификации, розыгрыши, корпоративные акции, наборы в интересные проекты, а также досуговые мероприятия. Последние активно организуют для своего персонала и "Русская компания", и "Комфортел", и "Триколор". "У нас действительно дружный и творческий коллектив, который всегда поздравит именинника, оригинально украсит рабочее место к празднику, организует колядки прямо в офисе, дружно окунется в прорубь в Крещение. Еще все вместе мы отмечаем праздники", — добавляют в "Русской компании". 

Вместе с тем, сотрудники "Комфортел" организовали свой книжный клуб, вместе ходят на выставки, играют в волейбол, и компания частично или полностью компенсирует эти расходы. А "Триколор" проводит открытые диалоги с руководством, на которых топ-менеджеры рассказывают о планах компании. Здесь у сотрудников есть возможность задать интересующие вопросы и получить на них ответы, также на этих мероприятиях отмечаются и поощряются лучшие проекты и достижения сотрудников. 

Кроме этого, в рамках нематериальной мотивации сотрудников, как это делает "Триколор", можно устраивать опросы удовлетворенности условиями, процессами в работе, по итогам которых формируются планы действий для улучшения зон развития. Или, как "Комфортел", взять в HR-отдел специалиста по внутренним коммуникациям с психологическим бэкграундом, который будет развивать общение внутри компании и оценивать, насколько сотрудникам комфортно работать в организации.

Однако Михаил Зотов ("Статус") все же считает, что история про задачу удержания сотрудников большинству российских компаний не актуальна. Инвестировать время, силы и деньги в удержание персонала нужно, если у компании штат хотя бы из 200 сотрудников и больше. Тогда затраты на обработку текучки кадров в общей структуре затрат компании становится значимой. Здесь появляется значимость HR-бренда, корпоративной культуры, программы лояльности. А вот компаниям, у которых в штате порядка 100 человек и меньше, это не нужно. Это все равно что озадачивать первокурсника задачей написания кандидатской

Инвестировать время, силы и деньги в удержание персонала нужно, если у компании штат хотя бы из 200 сотрудников и больше. Тогда затраты на обработку текучки кадров в общей структуре затрат компании становится значимой.

Михаил Зотов

"Думаю, ценность корпоративной культуры трудно недооценивать. Для современной молодежи она выступает одним из ключевых параметров. В отличие от более старших поколений, которые замотивированы на стабильность и уровень зарплаты, миллениалы и зумеры ориентированы на другие ценности — свободу, гибкость, неформальность, хорошую атмосферу. В ситуации дефицита кадров мотивация брендом компании, ее внутренней культурой может сыграть важную роль. При выборе двух примерно равных компаний предпочтение будет отдаваться той, которая больше запала человеку в душу", — считает Наталья Киржаева ("Комфортел"). 

Прогнозы на будущее

По мнению Михаила Зотова, особого улучшения ситуации в дальнейшем не будет, то есть бум образованных специалистов, ищущих работу, сейчас не случится. Что касается компаний, то тут они начнут обращаться к роботизации, но не для того, чтобы заменить роботом человека, а чтобы закрыть те вакансии, на которые не получается долго найти людей.

Во-вторых, будет расти общий уровень компетенции в менеджменте и вместе с ним база знаний. Когда обучение сотрудников будет естественным процессом, острота проблемы немного спадет. 

Сейчас на фоне СВО идет рост реального производства, что очень хорошо для страны, соответветственно будет большее количество рабочих профессий. "Это, в свою очередь, приведет к тому, что будет меньше людей в области маркетинга, продаж и т. д. Будет превалирование технической сферы", — добавляет Зотов.