30.08.2013 11:19
Часть 3. Практика: внедрение системы удержания
В последней части нашей "трилогии" хотелось бы рассказать вам об опыте внедрения системы удержания на примере компании, описанной в первой части. Как вы помните из предыдущего выпуска, руководство компании Х приняло решение сотрудничать с нами более тесно – уже в рамках внедрения проекта. Данный этап длился 2 месяца. В компании Х трудился наш ведущий специалист направления "удержание". Работа проходила в несколько этапов:
- Этап №1. Анализ и корректировка имеющихся документов
- Этап №2. Разработка системы удержания.
- Этап №3. Аттестация, набор и обучение персонала.
- Этап №4. Выход отдела на плановые показатели по сокращению оттока
В первую очередь, создание службы удержания требовало какой-то базы, на которой бы строилась вся дальнейшая работа. Начать мы решили с описания бизнес-процессов. Как правило, процессам удержания абонентов в компании не уделяется отдельное место, они фрагментарно включены в продажи (например, как порядок обслуживания в офисе) или подключение (например, как процесс координации заявки) и т.п.На наш взгляд, для максимально эффективного управления оттоком, в компании должна присутствовать система бизнес-процессов, направленная на удержание, причём не только у тех, кто непосредственно работает с абонентами, но и у сотрудников, связанных с другими подразделениями.
После описания бизнес-процессов шла разработка недостающих и корректировка имеющихся должностных инструкций, тайм-планов, сценариев и т.д. Ниже приведён перечень документов, адаптированных нами на данном этапе.
Бизнес-процессы:
• Бизнес-процесс по блокировке услуг ТВ и Интернет;
• Бизнес-процесс по внесению средств на счёт абонента;
• Бизнес-процесс по смене тарифа в биллинге;
• Бизнес-процесс принятия и обработки заявлений;
• Бизнес-процесс работы с переезжающими абонентами;
• Бизнес-процесс работы с рекламациями;
• Бизнес-процесс по эффективной работе с презентационным модулем;
• Бизнес-процесс работы с отключающимися абонентами;
• Бизнес-процесс работы с перерасчётами;
• Бизнес-процесс создания срочных заявок на ремонт;
• Бизнес-процесс по работе с абонентами, ушедшими в другие компании.
Заявления
• Заявление на отключение;
• Заявление на льготу;
• Заявление на перерасчёт;
• Заявление на блокировку (приостановление услуг);
• Заявление на разблокировку (возобновление услуг).
Формы
• Работа с рекламациями;
• Журнал перебоев в работе сети;
• Форма для внесения отключений.
Дополнительно
• Экономическое обоснование и бюджет проекта;
• Мотивация персонала;
• Классификатор оттока;
• Мониторинг конкурентов;
• Таблица мероприятий по удержанию;
• График работы сотрудников;
• Презентационный модуль для работы с отключающимися абонентами;
• Требования к организации рабочих мест и помещению;
• План удержания на 12 месяцев.
Исследования
• Отчет по исследованию причин оттока абонентов;
• Отчет по исследованию удовлетворенности.
Инструкции смежных отделов
• Процесс формирования списка должников;
• Инструкция агентов по работе с дебиторской задолженностью;
• Инструкция абонентского отдела для отключения клиента в CRM.
Должностные инструкции
• Инструкция менеджера по работе с заблокированными абонентами;
• Инструкция начальника службы удержания;
• Инструкция менеджера удержания.
Тайм-планы:
• Тайм-план менеджера по работе с заблокированными абонентами;
• Тайм-план начальника службы удержания;
• Тайм-план менеджера удержания.
В дальнейшем, в ходе проведения проекта мы имели возможность комплексно и системно внедрить все необходимые регламенты и документы, основная цель которых – сохранение абонентов. Это значит, что в итоге нам удалось:
- Составить расширенный классификатор для получения актуальной информации по отключающимся абонентам, а также адаптировать весь перечень документов, приведённый выше. В первоначальной версии классификатора (той, что применялась в компании до диагностики) некоторые причины пересекались между собой, были недостаточно детализированы. Мы составили более подробный классификатор, включающий в себя несколько основных блоков (например, блок "переход к конкурентам"), и 33 пункта, обозначающих причины ухода из компании. Всё это позволило нам получить истинные цифры по отключающимся абонентам.
- Подготовить план удержания абонентов на 12 месяцев. Для расчёта среднемесячного объёма отключений были взяты данные по отключенным абонентам за 4 разных месяца, и рассчитаны средние показатели по общему количеству отключенных абонентов телевидения и Интернет.
- Отобрать и обучить менеджеров удержания. В ходе данного блока из числа имеющихся менеджеров было отобрано 2 человека, которых мы обучили всем необходимым методикам, грамотному заполнению реестров, пользованию презентационными материалами, речевыми модулями и т.д.
- Подготовить рабочие места для менеджеров удержания. В рамках данного блока было оборудовано рабочее место в соответствии со всеми требованиями, часть которых была приведена во 2 части статьи.
- Подобрать и обучить руководителя отдела. В ходе внедрения данного подразделения в компании X было принято решение поручить работу по данному направлению руководителю абонентского отдела.
- Разработать эффективную систему мотивации. Пример ошибочной системы мотивации сотрудников был приведён в 1 части. Зарплату сотрудников мы скорректировали с учётом количества удержанных абонентов, добавив в переменную часть ещё один показатель – "% удержанных абонентов". Всего ежемесячно должно удерживаться 20% абонентов по обеим услугам. Данный показатель составил значительную часть премии каждого сотрудника.
- Адаптировать полный перечень методов удержания абонентов. Данный перечень методов составлялся не только с учётом тарифной политики компании Х, но и специфики работы данной организации. Каждый метод согласовывался с руководством. К примеру, одним из методов, адаптируемых в компании, стала демонстрация абоненту презентационных материалов, на которых отчётливо видны преимущества компании X перед другими провайдерами.
и, самое главное –
8 . Добиться плановых показателей снижения оттока, рассчитанных в исследовании.
После успешного создания новой структурной единицы – службы удержания – мы обучили и передали все дела будущему руководителю подразделения.
На этом наше сотрудничество с компанией Х не закончилось, мы плавно перешли к последнему, заключительному блоку – блоку "сопровождение". Это означает, что наш заказчик в ближайшие 10 месяцев имел при себе так называемую "подушку безопасности". Во-первых, сотрудники службы удержания компании Х обращались к нам за консультацией по тому или иному вопросу. Во-вторых, мы дистанционно контролировали деятельность службы посредством сравнения показателей, и, наконец, 2 раза приезжали в город N для контроля и координации работы наших "подопечных".
Вот и подошла к концу наше повествование о стратегии удержания абонентов. Закончить нашу статью хотелось бы актуальной для этой статьи фразой из книги "Путь успеха: как работает корпорация IBM", автором которой является Бак Роджерс, известный американский менеджер: "Всякий раз, теряя покупателя, вы ослабляете торговлю; чем дольше вы удерживаете покупателя, тем более оправданны ваши инвестиции в маркетинг".
- Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии
Comments
Татьяна здравствуйте! А где
Татьяна здравствуйте! А где размещена вторая часть Вашей статьи?