Прямые продажи. Нужные люди

 

В предыдущей части на примере компании “N” мы провели диагностику имеющейся системы прямых продаж, и подошли к следующему блоку — внедрения предложенных изменений. Данный этап длится 2-3 месяца в зависимости от масштабов проекта. Как правило, состав проектной группы включает 3 человека: руководитель проекта, супервайзер проекта, агент-наставник. Такое количество людей обусловлено тем, что меньшая по численности команда растянет срок внедрения, а намеченный по итогам диагностики объем изменений в компании значительный. Такая же структура проектной группы используется как при создании отдела продаж с нуля, так и при реорганизации работы имеющегося отдела. 

 

Структурно процесс внедрения включает следующие направления: 

— разработку и адаптацию рабочей документации подразделения (бизнес-процессов, регламентов взаимодействия с другими подразделениями, должностных инструкций и трудовых договоров, рабочих тетрадей, речевых модулей, планов рабочего времени и т.п.);

— набор и обучение персонала необходимой численности;

— вывод отдела на плановые показатели продаж (мы намеренно говорим об этом не как о следствии, а как об отдельном блоке, потому что, как показывает практика, блестящая отработка первых двух блоков не гарантирует получение планового результата).

 

В качестве примера мы приводим список адаптированных на одном из наших проектов документов:

Бизнес-процессы:

Бизнес-процесс выплат сотрудникам ОПП

Бизнес-процесс обработки заявления на подключение

Бизнес-процесс приема агента на работу

Бизнес-процесс работы ОПП

Бизнес-процесс работы службы координации

 

Приложения:

Приложение — Акт агента

Приложение — Акт координатора

Приложение — Акт супервайзера

Приложение — Анкета соискателя

Приложение — Бланк полевого тренинга

Приложение — Бланки заявлений на подключение

Приложение — Внутренний тест

Приложение — Вопросы для собрания

Приложение — Декадный отчет

Приложение — Договор возмездного оказания услуг

Приложение — Инструкция по работе с рабочей тетрадью супервайзера

Приложение — Инструкция по работе с реестром заявлений

Приложение — Инструкция по работе с реестром потенциальных заявлений

Приложение — Инструкция по работе с реестром соискателей

Приложение — Карточка агента

Приложение — Мотивационная система отдела продаж

Приложение — Обходной лист

Приложение — Отчет координатору

Приложение — Отчет работы агентов на территории

Приложение — Отчет руководителю отдела

Приложение — Памятка по заполнению заявления на подключение

Приложение — Подключенные дома

Приложение — Протокол совещания

Приложение — Рабочая тетрадь руководителя ОПП

Приложение — Рабочая тетрадь супервайзера ОПП

Приложение — Реестр заявлений

Приложение — Реестр потенциальных заявлений

Приложение — Реестр соискателей

Приложение — Реестр территории

Приложение — Согласие на заключение сделки несовершеннолетним

Приложение — Таблица телефонов

Приложение — Технология проведения базового обучения

Приложение — Технология проведения полевого тренинга

Приложение — Технология проведения стажировок

Приложение — Технология работы на доме

Приложение — Технология работы на промо-стойке

Приложение — Технология работы с клиентом

Приложение — Учебное пособие

 

Тайм-планы:

Тайм-план агента отдела прямых продаж

Тайм-план координатора отдела прямых продаж

Тайм-план руководителя отдела прямых продаж

Тайм-план супервайзера отдела прямых продаж

 

Дополнительно:

Внутренние ресурсы

Информация по каналам

Мотивация агента

Покрытие заказчика

Преимущества заказчика

Сравнение с архивными тарифами

Работа с возражениями

Речевые модули

 

Хотелось бы обратить внимание на то, что первые две недели необходимо концентрироваться именно на подготовке и адаптации имеющейся документации к стандартам компании, подготовку полиграфии для агентов, а также определить каналы организации потока кандидатов. 

 

Далее следует этап набора агентов. 

 

Как правило, именно на этом этапе у большинства операторов возникают первые сложности. Особенно непросто здесь тем компаниям, у которых нет HR-менеджера, знающего технологии бесперебойного набора. Некоторые операторы нанимают отдельных специалистов, занимающихся набором агентов. Наша же практика говорит о том, что ресурсов в виде супервайзеров, агентов и руководителя отдела достаточно. 

 

Каким образом мы предлагаем вести набор? Способов множество. Перечислим самые эффективные, на наш взгляд.

1. Расклейка листовок у подъездов жилых домов.

2. Размещение информации о вакансии в интернете на самых простых порталах (как правило, это местные городские сайты), где в основном ищут подработку студенты.

3. Поиск кандидатов в учебных заведениях (техникумы, училища, институты) посредством проведения массовых презентаций и расклейки объявлений на информационных стендах.

4. Размещение объявлений в социальных сетях.

 

Помимо вышеперечисленных способов, есть еще и другие интересные методы, позволяющие увеличить поток соискателей. Например, мы мотивируем уже работающих в компании агентов приводить своих друзей на собеседования. Если новичок нам подходит и делает минимальный месячный план в 20 заявок, то друг, посоветовавший ему данную вакансию, получает от компании материальное вознаграждение. Много усилий тратится на первоначальную раскрутку маховика набора. В дальнейшем, как правило, канал “приведи друга” становится основным каналом привлечения агентов на протяжении нескольких месяцев.

 

Работа с соискателями предполагает также отработку возражений тех, кто подходит на должность агента прямых продаж, но по каким-то причинам сомневается. Например, многие люди отождествляют понятия “прямые продажи” и “сетевой маркетинг”. Действительно, эти понятия схожи, но нужно уметь объяснить соискателям принципиальную разницу между ними. В сетевом бизнесе сотрудникам нужно постоянно приводить новых людей и строить сеть. Иногда даже требуются первоначальные вложения для закупки определенной продукции. В прямых продажах телекоммуникационных услуг агент будет получать деньги за личный результат — это первое. Второе — никаких личных денег ему вкладывать не нужно. И третье — компания предоставляет ему клиентскую базу, т.е. агенту не придется самостоятельно выбирать территории для поиска клиентов. Это один из примеров отработки возражений соискателей. На самом деле их намного больше.

 

Уже после того, как нужные сотрудники были набраны, мы приступили к стажировке и обучению: уделили внимание подготовке к самостоятельной работе, к настройке системы координации заявок для минимизации их “отвала”.

 

Обучение агентов — одна из важнейших составляющих успешных продаж. Его целесообразно проводить посредством ролевых игр, просмотра роликов и презентаций о работе компании, выдачи каждому агенту рабочей тетради и пакета документов с информацией о компании. После каждого обучающего занятия, проводится тестирование с целью выявления качества усваиваемого агентами материала. Очень важно суметь создать дружную команду, ориентированную на результат и взаимную поддержку. Для этого мы проводим мероприятия, нацеленные на повышение командного духа нового коллектива. Таковыми являются, к примеру, ежедневные конкурсы с мотивацией/демотивацией за определенные показатели.

 

Не менее важный момент — это подготовка супервайзеров (руководителей групп), т.к. от их вовлеченности в процесс зависит результат работы агентов. Но учитывая то, что этот персонал работает в штате компании, условия и требования к нему жестче. Эффективность супервайзеров должна оцениваться непосредственно руководителем отдела. С теми, кто не сможет доказать свою эффективность в течение месяца, лучше расстаться, или предложить им другую работу в компании. Как показывает практика, отдел продаж с тремя супервайзерами провоцирует в группах здоровую конкуренцию, которая проявляется следующим образом: есть команда-лидер, к результатам которой тянется другая, “средняя” по результатам группа; в третьей, отстающей команде, периодически меняется супервайзер, не выполняющий показатели в течение месяца.

 

Сложнее всего консультантам в ходе проекта найти подходящего руководителя отдела. Как правило, он находится в последнюю очередь. При отборе мы проверяем руководителя на прочность “в полях”, после чего проводим конкурс в офисе. Ключевое значение в принятии решения для нас играют лидерские качества соискателя, т.к. выработать их за короткий промежуток времени (1-2 месяца) невозможно, а вот обучить бизнес-процессам, документообороту, работе в офисных программах вполне реально. Именно за сильным и харизматичным лидером идет команда. Высок и процент нематериальной мотивации в этом подразделении.

 

При самостоятельной же постановке проекта нужно понимать, что руководитель — это самый первый сотрудник в отделе, и от него зависит успешность самостоятельного внедрения на 100%. Поэтому все успешные проекты, которые мы видели у операторов предполагали переманивание руководителя или сильного супервайзера из других компаний, и снятие ресурсного ограничения в ходе работы: “делай, как считаешь нужным, а потом посчитаем”. 

 

Также важно прививать сотрудникам отдела прямых продаж осознанное понимание преимуществ их компании перед конкурентами, обучать методичной работе на территории, а не пропагандировать культуру получения результата любой ценой (сюда можно отнести введение абонентов в заблуждение, впаривание и т.п.). Дабы не получилось как в одной старой, но актуальной притче о том, что не всегда тот, кто много продает, будет полезен для компании: “Жил был один менеджер по продажам. Пошел устраиваться на работу. Долго резюме рассылал, и как-то пришел в одну контору на собеседование с генеральным директором. И шло у них собеседование шесть часов. Уже и директор взмок, и менеджер три раза воды просил. А все никак не могут договориться. Начинали с двухсот баксов в месяц — а уже за два с половиной килобакса спорят, и проценты, и бонусы, и какие-то еще там спортзалы, мобильные связи, обеды, подъемные, страховки, отпуск, командировочные, машину служебную, ноутбук, кучу всякого менеджер себе выбил. Сдался в итоге генеральный директор, все условия выполнил. Все, что менеджер просил — дал. Приступил менеджер к работе, и за первый месяц увеличил продажи втрое, потом вдесятеро, потом в сто раз, потом вообще все в конторе продал, включая мебель, канцтовары, секретаршу — мужикам в баню, базу данных клиентов — конкурентам, а самого шефа — налоговой. Потому что это был очень хороший менеджер по продажам...”.

 

Оценкой эффективности найма, обучения, формирования отдела является план продаж, сформированный на этапе подготовки проекта. Он генерируется напряженно, но выполним. Если план будет низким, то отдел не даст максимальных результатов, да и заявки будут дорогими. В случае, если план завышен, отдел не справится с ним, и подобная ситуация просто демотивирует всех сотрудников.

 

Учитывая вышеперечисленное, можно утверждать, что, не имея опыта, ресурсов и понимания бизнес-процессов, очень просто сделать запуск неэффективным. Поэтому привлечение внешней команды более чем целесообразно. Но она должна быть “в одной лодке” с руководством компании и замотивирована только на выполнение плана продаж. Эта схема отличается от предложений традиционных консультантов, вознаграждение которых привязано к почасовым ставкам и не зависит от достигнутого результата.

 

В заключение описания внедрения проекта прямых продаж хочется отметить, что и после 3-х месяцев запуска (даже если отдел вышел на плановые показатели), расслабляться нельзя. Важно помнить о том, что могут возникнуть различные ситуации: несогласованность между компанией и отделом при выводе новых предложений (когда супервайзеры не успевают обучать агентов, в результате чего падает КПД), отток агентов, смена руководителя, проблемы с объемами подключения заявок, ответные агрессивные ходы конкурентов и т.п. Поэтому, внедрению необходим еще этап сопровождения проекта в течение полугода. Внешняя команда (команда консультантов) выполняет его посредством проведения конференций в скайпе. Такие собрания проводятся несколько раз в неделю и способствуют обмену опытом, оперативному указанию руководству компании на возможные риски. При самостоятельном внедрении это должен делать непосредственно коммерческий или генеральный директор.

 

В завершение статьи о прямых продажах хочется пожелать нашим читателям всегда помнить о том, что продавать надо то, что продается, а не то, что хочется продать.