Диагностируем и планируем

 

В первой части мы рассказали о сборе необходимой для диагностики информации, о преимуществах канала прямых продаж, и о том, как определить потребность в оптимизации данного подразделения в вашей компании. В этой части мы на собственном примере покажем, как проводить диагностику потенциала прямых продаж услуг интернет и КТВ в телекоммуникационной компании. Данный этап необходим в первую очередь для того, чтобы перед началом реализации проекта устранить проблемы, связанные с неверными ожиданиями провайдера, недостаточностью выделенных ресурсов, получить рабочий план проекта и экономику процесса привлечения. Суть этапа заключается в проведении работ агентами прямых продаж с реальным предложением на сети диагностируемого оператора.

 

Компания "N" обратилась к нам с целью повысить продажи. Руководство компании до последнего времени скептически относилось к прямым продажам, считая, что они провоцируют много поводов для подключения недобросовестных абонентов, использование "серых" схем агентами, а также способствуют ухудшению имиджа компании среди населения. Канал прямых продаж был задействован слабо еще и по причине того, что руководство компании считает потенциал данного направления деятельности в городе практически исчерпанным. Причиной появления такого мнения является высокая конкурентная среда (агенты других компаний часто ходят по квартирам и звонят, из-за чего люди обозлены и общаются неохотно). Недоверие к каналу прямых продаж подкреплялось также трудностями в наборе агентов. Компания хочет развиваться в данном направлении, поэтому решила прибегнуть к услугам профессионалов в этой области.

 

Прежде чем начать сотрудничество, необходимо иметь развернутое представление о внешней и внутренней среде оператора. Эту задачу хорошо решают анкеты, куда в определенной структуре попадают данные: количественные и описательные. К количественным данным относятся динамика продаж по месяцам в разрезе услуг, объем монтированной емкости по услугам, количественные данные о конкурентах и т.п. К описательным — то, как происходило продвижение услуг компании в периоде: какие методы продаж использовались в компании до диагностики и их результаты, какие методы работали хорошо, а какие не очень и т.п. Получив комплексное представление, можно проанализировать полученную информацию и выделить ключевые моменты, позволяющие определить основные направления работы.

 

На основе данных, полученных из анкет, формируется так называемая гипотеза проекта, в которой теоретически определяется объем привлечения, формируется перечень основных конкурентов, у которых в первую очередь будет целесообразнее "забрать" абонентов, примерные предложения для эффективной работы агентов.

 

Чтобы проверить гипотезу необходимо привлечь опытных агентов, которые будут работать на выделенной территории определенное время(примерно 5-7 дней). Полученные данные от продаж покажут - верна ли гипотеза, и можно ли на основе полученных данных проводить комплексный проект. Привлечение опытных агентов "со стороны" позволит "вынести за скобки" наличие квалифицированных продавцов и спроецировать ситуацию в таком виде, как если бы работала подготовленная агентская сеть. Этих специалистов не нужно учить технике продаж, они не боятся вступать в контакт с жителями домов. Но даже при всем при этом они не смогут "запудрить" мозги потенциальным абонентам, массово "впаривая" предложение, т.к. базовая потребность абонента воспользоваться новыми услугами — это все-таки неудовлетворенность качеством и желание попробовать что-то новое. Поэтому получаются достаточно точные данные продаж, которые можно применять в дальнейших расчетах.

 

После окончания работы опытных агентов "в полях", на этапе разработки плана проекта детально выясняются потребности компании относительно создания нового подразделения. В результате выделяются следующие блоки, которые находят отражение в итоговом отчете.

 

Итоги исследования.

1. Первоначальная гипотеза о целевой аудитории и емкости рынка.

2. Результаты продаж в домах.

3. Результаты продаж по телефону (в случае использования)

 

Расчет проекта.

1. План продаж на 12 месяцев.

2. Численность и структура отдела.

3. Система мотивации.

4. Рекламные материалы и поддержка.

5. Требования к помещению и оборудованию рабочих мест.

6. Общая плановая стоимость абонентоуслуги, полученной посредством прямых продаж.

 

Выводы

 

Ниже приведены комментарии к этим пунктам.

 

1. Первоначальная гипотеза о целевой аудитории и емкости рынка.

О ней уже было сказано выше, единственное замечание: немаловажным фактором для прямых продаж является использование предложения, которое опирается на сильные стороны компании-оператора и дезавуирует сильные стороны конкурентов. Например, у компании есть возможность пакетировать услуги, ау конкурентов его нет, но зато есть возможность использовать свои роутеры/приставки, лучший сервис по подключению, промо-предложения и т.п. для привлечения абонентов.Чтобы это понять, руководству компаний достаточно просто посмотреть на это со стороны силами внешних экспертов, или просто коллег из других городов.

 

 

2. Результаты продаж в домах.

Результаты, полученные на исследовании в домах, приведены ниже.

 

Проводя работу в полях силами группы опытных агентов, необходимо собирать следующую статистику: 

— количество пройденных квартир;

— количество открытых и не открытых квартир;

— фиксировать число пенсионеров и других социально значимых групп населения;

— отмечать потенциальных абонентов — людей, которые не готовы принять решение сразу, но велика вероятность этого в недалеком будущем;

— количество собранных заявок в разрезе услуг;

— информацию по встречающимся абонентам конкурентов (название компании-конкурента, используемые услуги, тарифы).

 

На основе данной информации нужно подсчитать % роста проникновения по услугам оператора на исследуемой территории и масштабировать на всю сеть. Также надо учесть % заявок, который можно взять с неоткрытых квартир (учитывая результаты по открытым) и с потенциальных абонентов. Полученный процент роста проникновения надо сопоставить со средней практикой по стране, чтобы не получились результаты типа "каждый пятый подключается через агентов". Также, в результате работы выяснится - спокойно ли реагируют жители на такие методы продаж (это зависит от того, как был "обработан" город агентами конкурентов ранее). Эта информация нужна затем, чтобы понять, нужно ли делать корректировку дальнейших планов продаж в сторону уменьшения.

 

3. Результаты продаж по телефону.

При наличии в компании актуальной базы данных городских телефонных номеров целесообразно будет запустить исследование потенциала подразделения "телемаркетинг" в компании. Структура сбора информации в данном подразделении будет схожа с той, что используется при работе в домах, впрочем, как и методики расчета итоговых показателей. В ходе исследования, отмечается и уровень "затертости" базы конкурентами. Это нужно для того, чтобы внести корректировки в план продаж этого подразделения в будущем.

 

4. План продаж на 12 месяцев.

Полученная цифра роста проникновения говорит нам о потенциале продаж в целом. Для планирования работы подразделения нам еще важно получить помесячные цифры с учетом процессов запуска/"раскачки", сезонности и планируемой численности агентов. С учетом количества агентов прямых продаж, территориии других показателей, приведенных ниже в таблице, рассчитывается общий плановый объем подключенных абонентов на 12 месяцев. 

 

ПРИМЕР

 

 

5. Численность и структура отдела.

Учитывая потенциал продаж, формируется более развернутая структура процесса прямых продаж, в которую обязательно включается штатное расписание, составленное согласно нашим нормативам. Количество зависит от размеров компании, и может включать следующих сотрудников: руководителя отдела продаж, супервайзеров по направлениям, координаторов, корпоративных тренеров и т.п. У каждого из них должен быть четко определен функционал и норма загрузки по направлениям набора, обучения, координации подключения заявок (для минимизации их потерь), прописано взаимодействие с другими службами компании и т.п.

 

Пример структуры небольшого отдела с годовым планом около 6500 заявок приведен ниже.

 

ПРИМЕР

 

 

6. Требования к помещению и оборудованию рабочих мест.

Одним из ключевых факторов в плане организации эффективной работы отдела является наличие единого рабочего пространства в помещении, которое обеспечивает контроль руководителем отдела всех сотрудников. Наличие места для проведения общих собраний и обучения, оформление помещения таким образом, чтобы сотрудникам нравилось приходить в офис, видеть достижения своих коллег — важные составляющие эффективной работы отдела.

 

В этом разделе приводится необходимый метраж и стоимость аренды (в случае недостатка собственных площадей), а также требования к оборудованию (столы, стулья, офисная техника и т.п.). Ниже приведена таблица с учетом стоимости единовременных затрат на оборудование.

 

ПРИМЕР

 

 

Формируется общая сумма с учетом затрат на аренду, ежемесячных затрат на расходные материалы и канцелярские принадлежности, включая расходы на оборудование.

 

1. Общая плановая стоимость абонентоуслуги, полученной посредством прямых продаж.

 

ПРИМЕР

 

 

Итого: 3 836 584 руб.

 

Эти данные и план привлечения позволяет рассчитать эффективность привлечения 1 заявки, сопоставить эти затраты с текущими,провести анализ рентабельности проекта в целом для компании.

 

Расчет, проведенный по итогам диагностики прямых продаж компании "N" показал, что плановая стоимость одной заявки составит 2192 рубля.

 

Следующим шагомстанет проведение расчетов по оптимизации затрат, после чего заказчик будет иметь возможность осознанно отказаться от каких-то блоков и проверить,повлияет ли это на план продаж и эффективность в дальнейшем.

 

Выводы

 

В этом разделе целесообразно подвести общие итоги проекта, отметить плюсы и минусы сложившейся ситуации в продажах, рассмотренной компании. Например, в случае наличия у Заказчика подобной структуры, деятельность которой планируется улучшить, может быть отражена следующая информация: 

установлено, что в настоящее время отдел прямых продаж работает неэффективно, о чем свидетельствуют следующие факты:

1) КПД имеющихся в компании агентов низкий,

2) процессы работы отдела не описаны и не выполняются, 

3) ресурсов, выделенных на организацию работы, недостаточно.

 

В результате компания не может целиком воспользоваться рыночным потенциалом продаж, который на самом деле есть. Отдел требует реформирования, что приведет не только к росту количества заявок, но и к снижению затрат на их привлечение. Самостоятельно компания вряд ли это сделает в сжатые сроки, т.к. в штате в настоящий момент нет сотрудников, имевших какое-либо отношение к организованным прямым продажам. В случае если будут соблюдены все вышеперечисленные рекомендации, можно будет ожидать дальнейшего повышения эффективности работы.

 

Подводя итоги подготовки проекта можно сказать, что после окончания диагностики заказчик получает готовый план работ по внедрению, который он может внедрить и самостоятельно. Но учитывая рекомендации, содержащиеся в выводах отчета, а также понимая то, что на настоящий момент в компании нет экспертов, способных эффективно возглавить формирование отдела прямых продаж, руководство компании может принять решение о сотрудничестве с внешними консультантами. Особенно, когда условия работы с нашей стороны предполагают разделение рисков проекта с заказчиком.

 

Руководство компании "N" продолжило сотрудничество с нами в рамках внедрения проекта прямых продаж, о котором мы расскажем вам в следующей части.