Оптимизация управления оттоком абонентов операторов

Часть 1. Теоретический аспект

 

 От редакции: О компании “Телеком новация” “Кабельщику” рассказал липецкий кабельный оператор, которому она очень помогла остановить отток и нормализовать продажи. Компания специализируется на относительно новом, но при этом очень важном направлении — на удержании абонентов. Разумеется, мы не могли упустить такую возможность и обратились к специалистам “Телеком новации” с предложением рассказать об их опыте, дать профессиональные рекомендации кабельщикам. Материал получился объёмным, поэтому мы тематически разделили его на три части, две из которых будут опубликованы следом за этим материалом. Первая часть — теория. В ней содержатся основные моменты, на которые следует обратить внимание для более осознанного понимания следующих частей.

 

Стратегия удержания абонентов

 

Наша компания специализируется на оказании услуг по оптимизации работы служб телекоммуникационных компаний. Одной из таких услуг и является разработанная нашими специалистами стратегия удержания абонентов. Хотелось бы уточнить, что в рамках этого проекта мы не занимаемся бонусными программами и повышением качества работы сети, т.к. в первом случае нет доказанной эффективности снижения оттока в долгосрочном периоде, а во втором — это вопрос стратегии компании и инвестиций в технику. Мы оптимизируем поток абонентов, приходящих отключаться в офис (или звонящих с подобными вопросами в офис), т.к. эффект от оптимизации работы таких механизмов можно посчитать сразу. Именно таким опытом в сфере удержания, полученным в ходе наших проектов, мы и хотим поделиться с читателями.

 

Удержание абонента, на привлечение которого были потрачены деньги — необходимая составляющая успешного ведения бизнеса. Однако не все компании находятся на этапе понимания данного направления и не задумываются о том, что новый клиент может стоить в пять раз дороже существующего. Некоторые вообще не видят смысла в удержании абонентов, считая отключающихся абонентов “естественным перетоком” от одного провайдера к другому. Здесь хочется упомянуть следующую фразу М. Фрая: “Нет ничего более обманчивого, чем уверенность в собственной неуязвимости”. Дабы не обманываться, обратите внимание на приведённые ниже пункты, которые помогут вам разобраться с обстановкой дел с удержанием абонентов в вашей компании.

 

Определить потребность в оптимизации направления “удержание” в вашей компании можно по следующим параметрам:

 

• вы считаете, что оттока в вашей компании нет;

• вы не делите отток на “управляемый и “неуправляемый”;

• у вас нет классификатора причин оттока;

• у менеджеров нет красочных презентационных материалов и качественных речевых модулей, позволяющих удерживать клиентов;

• вы не учитываете количество новых абонентов в оттоке;

• отсутствует план по оттоку;

• вы не можете назвать средний жизненный цикл активности одного абонента;

• вы убеждены, что привлекать новых абонентов выгоднее, чем удерживать постоянных клиентов;

• вы не формируете ежемесячные отчёты по оттоку к конкурентам;

• вы не знакомы с понятием “скрытый отток”;

• в компании нет бизнес-процессов, должностных инструкций и тайм-планов по данному направлению.

 

Если хотя бы на 2-3 пункта из вышеперечисленных вы ответите положительно, вам нужно задуматься над реорганизации работы этого блока.

 

Что делать дальше? Наш ответ — действовать системно. 

 

Приведём типичную ситуацию: в компании увеличивается число отключающихся абонентов, и руководство решает пересмотреть своё отношение к удержанию. Как правило, в первую очередь они смотрят на причины, побудившие абонентов отключиться. Некоторые по необъяснимым причинам уходят к конкурентам (а это, между прочим, результат грамотной работы агентов прямых продаж), часть переезжает, кто-то отключается из-за плохого качества, а кто-то просто не видит надобности в дальнейшем пользовании услугами... 

 

В условиях нынешней конкуренции, а особенно среди телекоммуникационных провайдеров, часто встречается следующий анекдот:

 

Стоят рядом три конкурирующих магазина.

Хозяин левого повесил вывеску: “У нас самые низкие цены”.

Хозяин правого повесил вывеску: “У нас самые качественные товары”.

А хозяин среднего, подумaв, повесил вывеску: “Главный вход здесь”.

 

В наше время в стремительной гонке за клиента выигрывает не тот, чей товар качественнее, или дешевле, а тот, кто сумеет первым найти нужный подход. Удержание — это такая же продажа, только вы должны уметь продать услуги абоненту, пришедшему отключаться от ваших же услуг. А это, согласитесь, непросто. 

 

В основе нашей методики удержания абонентов лежит системный подход. На приведённом ниже рисунке сверху вниз отражён порядок анализа элементов управления оттоком, а снизу вверх — порядок её проектирования. Грамотно выстроенный порядок всех этих элементов приводит к достижению плановых показателей по снижению оттока.

 

 

В первую очередь, нужно понять, почему отключается абонент. Для того, чтобы разобраться в истинных причинах отключения, следует корректно составить классификатор, или, проще говоря, список причин, а затем уже разрабатывать ряд эффективных методов для каждой из них. 

 

Провести диагностику системы удержания можно самостоятельно, можно обратиться к профессионалам в этой области. В ходе этих работ должны проверяться все элементы системы управления оттоком: классификатор причин оттока, бизнес-процессы, мотивация и т.д., т.е. все элементы, приводящие в действие “механизм” достижения плановых показателей оттока.

 

Мы, в свою очередь, получаем представление обо всех этих блоках из анкет заказчика, после чего проводим диагностику поэтапно:

 

1. Анкетирование (количественная анкета + описательная анкета);

2. Формирование гипотезы, указывающей на основные проблемы;

3. Проверка достоверности гипотезы “в полях” (3-4 дня);

4. Составление отчёта с результатами и рекомендациями.

 

Но прежде чем приступать к формированию гипотезы, мы советуем вам изучить основные различия между понятиями “причина” и “симптом”. Это поможет вам корректно заполнить анкету (в том случае, если вы заказываете эти услуги в консалтинговых компаниях), или самостоятельно очертить круг основных проблем.

 

Для начала хотелось бы привести основные “причины”, которые, по словам руководства компаний, с которыми мы сотрудничали, мешают им удерживать абонентов:

 

1. Многие абоненты просто перестают платить и пропадают, что затрудняет работу с ними.

2. Отключаясь, абоненты не всегда говорят истинную причину отказа от услуг или не указывают её вообще.

3. Сотрудники не удерживают клиентов из-за недостатка времени, уходящего на другие операции.

4. Сложности в поиске кандидата в руководители службы удержания: направление новое, поэтому трудно найти опытного специалиста на эту должность.

5. Предложения конкурентов гораздо выгоднее предложений заказчика. Таким образом, конкуренты переманивают абонентов на более выгодные условия.

 

Как правило, озвученные проблемы являются СИМПТОМАМИ, истинные же ПРИЧИНЫ заключаются в другом:

 

1. У компаний нет четко прописанного плана проекта внедрения, основанного на рыночной конъюнктуре.

2. Абоненты не знают о правилах отключения от услуг.

3. Недостаточно опыта и знаний в постановке данного направления, нет прописанных методик.

4. Человеческих ресурсов для удержания клиентов в офисе недостаточно

5. Неэффективная система мотивации персонала затрудняет удержание клиентов.

6. Нет подробного классификатора, отражающего реальную картину по ушедшим абонентам.

7. Нет презентационного модуля для абонентов, демонстрирующего преимущества рассматриваемой компании и недостатки конкурентов.

 

После перечисления основных проблем и формулирования гипотезы следует перейти к построению грамотного классификатора причин и выяснению корректности получения входящей информации. Ведь основа корректной работы системы удержания — верное определение истинных причин оттока и наличие прозрачных бизнес-процессов. Наша версия классификатора содержит 33 пункта, обозначающих причины ухода абонентов (ниже приведена часть классификатора — первые 15 пунктов и заключительный 33-й). Мы чётко делим отток на управляемый и неуправляемый. Это необходимо для того, чтобы верно определить объём абонентов, на который можно и нужно ориентироваться в проектировании методов удержания.

 

 

Верно определенные причины оттока — только половина успеха, т.к. можно выстроить ещё и цепочку методов по сокращению соответствующих позиций. Например, причина “переезд вне зоны охвата” часто означает уход к конкуренту. К сожалению, операторы редко системно рассматривают группу “качество услуги” (и уход по её причине). Провайдеры, основываясь на сообщениях форумов о том, как отзываются обо всех компаниях города, ошибочно считают что “у всех сейчас так”. Наличие подробного классификатора и пороговых значений позволит быстро выявить слабые места и понять экономический эффект от внедрения: он будет выражаться в разнице между тем, что есть сейчас и нормативными цифрами.

 

Прежде чем мы перейдём к практике, хотелось бы ещё заострить внимание в теории на таком важном элементе как мотивация персонала. Для того, чтобы управлять оттоком, надо иметь плановую цифру по отключившимся абонентам в разрезе услуг. Очевидно, что необходима стадийная проверка всех уровней управления. Пример ошибочной постановки системы мотивации, направленной на удержание клиентов: у нашей компании был заказчик, у которого система мотивации персонала в абонентском отделе предусматривала показатели премирования/депремирования за отток. Суть мотивации состояла в том, что если бы компания сократила отток абонентов на 20% (это около 200 человек в месяц), зарплата менеджеров, принимавших заявления на отключение, увеличилась бы всего на 200 рублей. Согласитесь, не очень большие деньги, даже для человека, получающего 10 т.р. в месяц. Помимо столь “действенной” системы мотивации, была и другая проблема: менеджеры физически не могли заниматься такими абонентами ввиду сильной загруженности, особенно в ЧНН.

 

Итак, в заключение первой части, перечислим основные, уже более детально оформленные этапы диагностики системы удержания:

• Этап № 1. Анализ классификатора (причин) оттока, существующего в компании.

• Этап № 2. Выяснение корректности получаемой от клиентов информации.

• Этап № 3. Проверка бизнес-процессов удержания абонентов сотрудниками оператора.

• Этап № 4. Анализ достаточности выделяемых ресурсов для удержания абонентов.

• Этап № 5. Анализ методов удержания (предложений компании для отключающихся абонентов).

• Этап № 6. Оценка влияния системы мотивации персонала на управление оттоком.

 

В следующей части этой статьи мы приведём стандартный пример диагностики и составления плана проекта удержания".