С Павлом Моделиным мы знакомы практически с начала существования "Кабельщика" – кажется, мы писали о липецком кабельном телевидении в одном из первых, тогда еще бумажных номеров нашего издания. А вообще в телекабельной отрасли он, как и все герои нашей рубрики "Интервью по пятницам", работает куда дольше, ветеран, хотя и не застал первых сетей на подъезд с "видиками". Но не это было главным поводом, когда мы договаривались об этом интервью – Липецкие кабельные сети "Телемир" стали одним из крупнейших и интереснейших приобретений "Эр-Телеком холдинга", наряду с Брянскими кабельными сетями. Как водится, после покупки, несмотря на предварительные договоренности, все руководители приобретенных компаний покинули свои посты. А значит это шанс для нас получить предельно откровенные ответы и истории, пока их не "схантили" другие компании с "политикой конфиденциальности" и сложными схемами согласования, после которых живые и интересные интервью зачастую превращаются в сухие деловые тексты [шутка!]. А еще Павел Моделин – один из самых известных кабельщиков среди кабельщиков, острослов и балагур, многодетный отец, эрудит и безусловный профессионал в своем деле.
Яна Бельская: Павел, первый вопрос – традиционный для всех наших героев: как Павел Моделин оказался в замечательной телекабельной отрасли?
Павел Моделин: Я закончил Технический университет города Липецка, учился в аспирантуре на кафедре философии. Я обожаю философию, социологию, и я реально полагал, что закончу аспирантуру и стану кандидатом философских наук, но тут в мою жизнь пришли Липецкие кабельные сети, и после года работы я понял, что я не стану кандидатом философских наук, потому что у меня появилась новая любовь под названием "связь". А приняли меня на работу главным инженером, то есть вторым руководителем на предприятии, при этом у нас не было технического директора.
Я. Бельская: Философа – и вдруг главным инженером?
П. Моделин: Ну, я имел техническую специальность, у меня было высшее техническое образование. Но, поскольку в нашей семье принято все дела доводить до конца, я доучился в институте, но в аспирантуру уже пошел изучать то, что я люблю.
Тут я хотел бы сказать отдельное спасибо нашему первому директору - Вячеславу Васильевичу Комолову, у которого я лично многому научился.
Я. Бельская: Тогда следующий вопрос – о стартапе, выросшем в одну из крупных и успешных региональных кабельных компаний.
П. Моделин: Да все как у всех: сначала собралась команда энтузиастов, которые к этому времени уже запустили сети в Брянске и Рязани. Если точнее, это был один человек, который в составе двух команд энтузиастов участвовал в запуске сетей Брянска и Рязани…
Я. Бельская: Речь об Алексее Болбенкове, наверное?
П. Моделин: Да, именно он. К тому времени очень быстро было запущено МУП [муниципальное унитарное предприятие – тут и далее прим.Ред] в городе Коломна. Потом вся команда пришла в Рязань, воспользовавшись услугами и товарным кредитом "ТелКо Групп", как системного интегратора. Ребята запустили Рязань, потом был Брянск, правда, уже с другими людьми, но все они были знакомы, даже дружили, делились опытом постоянно. А потом, наконец-то, пришла очередь Липецка…
Эта компания в Рязани называлась "Антенна сервис", она довольно давно была продана компании "Мультирегион", если помните такую [в 2010 году была поглощена ОАО "Мобильные телесистемы", а впоследствии МТС]. Команда была хорошая, компания была прекрасная, все – отличные специалисты, и все охотно делились опытом. Они приезжали к нам в Липецк, а мы ездили к ним в Рязань регулярно. Они, кстати, открыли для меня выставку CSTB– буквально посадили меня в автобус с техническими специалистами, и в 4 утра из Рязани автобус стартовал в Москву, с заездом в Коломну, где забрали господина Алексея Рябова. Это был 2005 год. Именно там я познакомился с Кабельщиком [смеется].
Я. Бельская: Да, это была и наша первая выставка. Получается, что "Телемир" моложе многих на этом рынке.
П. Моделин: Мы начали строить сеть в 2003 году. Почему Липецк сразу не запустили в девяностых, или вместе с Коломной – я думаю, что Липецк достаточно крупный город, и к моменту запуска наконец-то были достигнуты договоренности об условиях товарного кредита с интегратором "ТелКо Групп".
Я. Бельская: Как на тот момент выглядел липецкий рынок кабельного телевидения?
П. Моделин: До нашего появления самой активной компанией была система MMDS от компании ТВК. Ею владел Новолипецкий комбинат, причем до недавнего времени компания процветала, у нее было три собственных телевизионных канала и более 20 тысяч абонентов. И еще в полтора раза больше нелегальных подключений, а то и в два, по моим оценкам.
Я. Бельская: Это потому, что MMDS был некодированный?
П. Моделин: Да, некодированный, и в нем было 20 каналов.
Я. Бельская: Сейчас, наверное, многие и забыли, что такое MMDS…
П. Моделин: Наверное. Так или иначе, качество вещания было нормальное – мы заходили туда, где люди знали, что такое кабельное телевидение. У нас было классическое кабельное телевидение, а с 2005 года уже с применением оптики на магистрали и субмагистрали.
Мы вообще оптику применили первые в области. Я лично брал обрубок оптического кабеля, разделывал концы и ходил по муниципальным заведениям типа Управления по электрическому транспорту – сейчас уже не вспомнить точно, как они назывались – и рассказывал им: "Вот, смотрите, меди нет! Не бойтесь, дайте повесить на столбы, пожалуйста!" – Они удивлялись: "А что это? А где здесь электричество идет?" – "Да нет здесь электричества!" – "Как это нет?!"
Впрочем, нормальные ребята были, грех жаловаться.
Пережили и уголовное дело, статья 146, часть вторая – нарушение авторских и смежных прав телекомпании "НТВ Плюс".
Я. Бельская: Вы транслировали телеканалы "НТВ Плюс"?
П. Моделин: Да, но у нас были все договоры – это просто элемент конкурентной борьбы: некие люди были на сто процентов уверены, что у нас нет договоров. Они запросили информацию о договорах у "НТВ Плюс", а "НТВ Плюс", естественно, ответило им, что договоров нет…
Я. Бельская: А почему "естественно"?
П. Моделин: Потому что договоры заключались не с "НТВ Плюс", а с дистрибьюторами – например, с Zone Vision или Viasat, переговоры велись соответственно с Александром Силиным или с Ириной Захаровой, с Алексеем Кролем, понимаете? А те люди, кто нас "прессовал", были настолько дилетантами, что подумали: "Раз эти каналы идут "в тарелке" "НТВ Плюс", значит они принадлежат "НТВ Плюсу" – запросим-ка мы у них…
Я. Бельская: Вы отбились?
П. Моделин: Да, разумеется.
Я. Бельская: Как "Телемир" развивался дальше? На рынке он известен как компания, уделяющая много внимания выстраиванию внутрикорпоративных отношений, теории продаж и прочим бизнес вопросам "по науке". Это так? Откуда это появилось, как это развивалось, кто все это продвигал?
П. Моделин: Это командная работа. Этапы были следующие: в конце 2005 года (после закрытия уголовного дела), мы получили дополнительные инвестиции, и началось активное развитие. Мы преодолели какую-то планку и на этом уровне держались. А затем началась эра валового интернета, причем 100-мегабитного – и такие компании, как "Инетэра", "Корбина Телеком", "Ростелеком" со своим новым брендом "Домолинк". Все это началось настолько массово, что мы со своим кабельным интернетом DOCSIS (многие уже забыли, что это такое) выглядели бледно.
Относительный успех в использовании DOCSIS можно объяснить только одним – отсутствием конкуренции или искусственным сдерживанием конкуренции, то есть, отсутствием доступа конкурентов на конкретную территорию. Ведь любой оптический Ethernet "выносит" DOCSIS достаточно уверенно. При этом в те годы DOCSIS 3.0 это был "космос по деньгам", и было абсолютно понятно, что нужно строить оптику и идти с оптическим сигналом на 100 Мегабит.
И вот примерно в 2013 году начался новый этап развития компании – этап инвестирования и новый кредитный договор, новые товарные кредиты от известного вам интегратора.
Я. Бельская: К тому моменту какое положение "Телемир" занимал в городе?
П. Моделин: К тому моменту мы были однозначно первыми в кабельном телевидении. Причем где-то в 2011 году компания ТВК ушла с рынка кабельного телевидения и продала нам основные кабельные средства. (К слову, телекомпания успешно существовала вплоть до 2017 года, когда вынуждена была очень быстро закрыться из-за падения рынка рекламы и высоких платежей в сторону РТРС и федеральных телеканалов, сетевым партнером которых являлась).
По интернету мы были на втором после "Ростелекома" (тогда это был "Домолинк"). Наш DOCSIS был хорош, пока на рынке были в ходу скорости порядка 2 Мегабит.
Я. Бельская: И вы стали строить параллельно сеть Ethernet?
П. Моделин: У нас оптическая опорная сеть была готова – у нас была самая крупная сеть в городе. Нужно было достроить субмагистрали и ставить активное Ethernet-оборудование. Уже к началу 2018 года она охватывала более 200 тысяч домохозяйств. Понятно, что наши успехи и привели к тому, что наше предприятие было целиком приобретено "ЭР-Телекомом".
Я. Бельская: И все-таки, в какой момент вы занялись не только строительством, но и вот этими тренингами?
П. Моделин: Все развивалось постепенно, и каждый шаг был ответом на какой-то вызов. Гигантским вызовом для нашей команды, да и для наших конкурентов, стало появление в городе "ЭР-Телекома", который пришел строить сеть примерно в середине 2010 года. Мы, пожалуй, впервые столкнулись с понятием "жесткая конкуренция", с организованной системой активных продаж у конкурента, с применением всех современных технологий, с развитием бренда, с "воронкой продаж" и так далее. Против нас были применены все существующие на тот момент технологии продаж. И, чтобы остаться на рынке, необходимо было делать то же самое.
В принципе, конкурент нам в этом помогал. Например, когда в 2012 году весь отдел прямых продаж "ЭР-Телекома" в почти полном составе перешел в "Телемир" [смеется].
Я. Бельская: Вот это да! Можно с этого места поподробнее?
П. Моделин: Сначала мы сами оперативно стали бороться, и, в первую очередь, технически перевооружились – это было жизненно необходимо. Спасибо собственнику за то, что сумел посмотреть вперед, понять, что нужно пойти на дополнительные инвестиции. Мы провели довольно дорогостоящее техническое перевооружение, касающееся именно центрального оборудования, ядра сети интернет. Был сильно расширен внешний канал, я развернул активную работу с продавцами. Мы в очень короткий срок, теряя по ходу абонентскую базу, первыми в городе запустили DVB в сети. То есть, "ЭР-Телеком" пришел в Липецк с аналогом – к началу 2011 года во всем этом холдинге не существовало цифровой услуги. А мы понимали, что нужно обязательно запустить ее именно сейчас. Интернет без ограничения скорости 100 Мегабит в секунду – это musthave [обязательно], а теперь и цифровое телевидение musthave.
Как сейчас помню, в мае 2011 года я лежал в больнице и ругался по телефону с нашим инженером, требуя срочно запустить оборудование, закупленное в "Телко Груп" – уже пора!
Мы абсолютно отдавали себе отчет, что вся эта ерунда под названием "кодирование", "пакеты каналов", какое-то там закрытие, другие примочки – все это мимо денег, и имеет только имиджевые смыслы, а коммерческого смысла ни в каком пакетировании нет. И моя задача была договориться с телеканалами, которые должны были мне продать контент за сколько смогут, а я должен был у них купить за сколько я могу – и вот эти два вектора должны были сойтись.
В итоге, да, "ЭР-Телеком" сеть построил – и к концу 2011 года с удивлением обнаружил, что невозможно снять с "Телемира", с нашего кабельного телевидения все те цифры, которые они прогнозировали, заходя на рынок с уверенностью, что у нас слабый интернет. Они уже на входе оказались несостоятельными, поскольку мы за год успели очень серьезно перевооружиться.
Я. Бельская: Как рано вы узнали, что они выходят на рынок?
П. Моделин: Как они пришли в областную администрацию, так и узнали. Нам позвонили из "оттуда" и обрадовали.
Я. Бельская: И именно это стало началом рывка, этого инвестиционного периода?
П. Моделин: Да, конечно. Понимаете, если нет внешнего давления, из-за которого вы теряете деньги, то зачем тратить еще? Чем объяснить инвестору просьбу о дополнительных вложениях? Да, мы зарабатываем и на том, что есть, но когда к тебе приходит такой монстр с отлаженной сетью, находящейся под внешним управлением, у которой каждый коммутатор как на ладони, и бригада готова при необходимости приехать днем или ночью поднимать этот коммутатор во что бы то ни стало, вплоть до работы с переносными генераторами или аккумуляторами. Когда ты сталкиваешься с таким конкурентом, то ты должен либо выжимать, сколько сможешь, денег и уходить с рынка, не вернув свои инвестиции, либо дополнительно инвестировать и перестроиться. Мы выбрали второе.
Я. Бельская: Как еще, кроме технологического переоснащения, вы готовились к приходу "ЭР-Телекома"? Может, какой-то специальный маркетинг?
П. Моделин: Да мы не готовились, мы работали параллельно. Он вышел на рынок и начал уводить у нас абонентов – тогда мы тоже начали действовать. Да, это была реакция, эти меры были вторичны по отношению к их действиям. Но мы делали то же самое: мы запускали дополнительные телеканалы, понимая, что пока наш интернет имеет плохую репутацию, пока мы еще не зарекомендовали себя как хороший интернет-провайдер, но зато нас знают как классное кабельное телевидение, самое лучшее в городе. Включил телевизор, воткнул антенну, автоматический поиск, раз – и сто пятьдесят каналов, красота! Да еще и в HD сколько-то.
Я. Бельская: "Открытая цифра"?
П. Моделин: Ну, конечно. Да, были закрытые телеканалы, и была продажа САМ-модулей и карточек, но это абсолютно не коммерческая история – чисто имиджевая, и это однозначно было в убыток.
Я. Бельская: Когда и как вы начали работать с "техничными" продажами, уже применяя точечные, планомерные, научные способы? Например, "Уфанет" использует какие-то свои технологии, ноу-хау есть у "Интерсвязи", у других операторов – а что у вас?
П. Моделин: Многим коллегам завидую искренне белой завистью. Зачем что-то изобретать срочно и ажиотажно, если твоя работа предыдущих лет вывела на уровень показателя NPS– 76? При таком показателе можно работать планомерно, используя весь возможный опыт.
Я. Бельская: Что такое NPS?
П. Моделин: Индекс абонентской лояльности.
Я. Бельская: Откуда вы взяли этот индекс?
П. Моделин: Да не мы взяли, это многие применяют и у "ЭР-Телекома" было!
Я. Бельская: Но ведь это технология лояльности и продаж, и непростая. Скажем, я их не использую в продажах, какой-нибудь простой человек из Златоуста не использует эти индексы – он слушает соседок. Большинство операторов не морочит себе голову какими-то индексами, даже с оттоком далеко не все работают.
П. Моделин: Когда сталкиваешься с оттоком, начинаешь использовать технологии. Во-первых, NPS применял "ЭР-Телеком", а поскольку Липецк город, хоть и большой, но все-таки маленький, до нас стала долетать информация, что есть такое дело, и что "ЭР-Телеком" пользуется услугами команды "Радар" – некоего подрядчика, постоянно проводящего для компании различные исследования. Его сотрудники звонят по телефону жителям всех пятидесяти городов, где присутствует "ЭР-Телеком", и опрашивают их. Это абсолютно независимые исследования, и их цель – выяснить доли рынка по всем услугам на основании социологической выборки, лояльность ко всем действующим операторам в разрезе всех услуг, включая телефонию, интернет и кабельное телевидение.
Я. Бельская: А сколько примерно людей обзванивали в каждом городе?
П. Моделин: Думаю, что порядка трехсот.
Так вот, когда мы узнали, что они это делают, то подумали: почему бы и нам не сделать то же самое? И сделали. Кроме того, мы же находимся не в вакууме, и у нас были очень мощные коллеги из Брянска – молодые и очень активные, да еще проактивные коллеги из Подмосковья. И мы в 2015 году со всеми этими операторами собирались в Задонском лесу, на берегу реки Дон, и активно делились опытом. Это была закрытая площадка по обмену опытом, ни больше ни меньше.
В 2016 году мы уже собрались для обмена опытом с крупными независимыми операторами связи со всей Российской Федерации – на этом собрании "Телемир" был самым мелким. То есть, люди, понимающие, что мы никогда не будем конкурентами, хотя бы по географическим причинам, делились своими наработками. Вот откуда мы это взяли. То, что и как нужно измерять, можно найти в доступных источниках, в интернете.
Ну, и учились, конечно. Например, учились у Михаила Рыбакова, автора гениальной книги "Как навести порядок в собственном бизнесе", написанной простым языком. Мы, конечно, знали, что есть бизнес-процессы и что нужно их прописать и сделать, но от него мы получили методологию, обучились у его команды технологиям продаж, прошли весь курс тренингов.
Нас спрашивали: "А почему именно у него? Может, это фигня какая-то?" – "Да какая разница, у кого? Ты хотя бы начни! Учись хоть у хаббардистов, главное – не начинать рыть бомбоубежище и ждать инопланетян" [смеется]. В конце концов, как говорят люди из одной моей знакомой компании: "Рон хоть и сектант, но "любим" мы его не за это, а за период его деятельности до того, как он стал сектантом". А это был очень сильный тренер, который по пунктам прописал бизнес-процессы. Например, управление на основании статистики – это очень круто.
Да много различных технологий есть, и я не могу сказать, что именно я был двигателем этого процесса в компании – очень много сделали Марина Карих и Алексей Болбенков. Алексей прекрасно понимал, что бизнесу, в котором он являлся миноритарием, угрожает опасность, и что нужно перестраиваться, что-то делать. Именно он впервые пригласил Михаила Рыбакова в Рязань, мы туда поехали. Большое спасибо ему за то, что он таким образом нас встряхнул.
В дальнейшем мы уже сами стали искать информацию, учиться. А потом наступил 2012 год…
Я. Бельская: Что произошло в 2012 году?
П. Моделин: В 2012 году вся команда РОПа– руководителя отдела продаж, из липецкого "Эр-Телеком" – среди которых были два супервайзера-призёра всего холдинга за предыдущий год (есть у них такое внутреннее соревнование), все они перешли к нам, несмотря на некоторые задержки заработной платы у нас, несмотря на тогдашний кассовый разрыв.
Я. Бельская: Кассовый разрыв?
П. Моделин: Период достаточно серьезных проблем начался у нас в 2013, но проблемы с кассовым разрывом были у нас всегда, ведь нужно было проплатить налоги, проценты по кредитам, а уже потом зарплату. Хотя закон говорит "заплати сначала зарплату, а потом все остальное", но у меня был немножко другой порядок: проценты по кредитам, потом налоги, зарплата, и только потом телеканалам и магистральным интернетчикам. Был период, когда долг компании-вещателю Discovery был больше полугода.
Я. Бельская: И канал это терпел?
П. Моделин: Да, а куда деваться – мы же платили. Как отключить, если договор крупный?
Я. Бельская: Я знаю оператора, которому отключили сигнал за куда более скромную задержку оплаты – на два месяца.
П. Моделин: Видимо, не договорились. Ну, мы писали гарантийные письма, и выдерживали свои обещания. Были проблемы, да. Но на фоне этих внутренних проблем, которые не были видны извне, внешне компания выглядела таким образом, что все считали ее ведущим оператором города – не побоюсь этих слов.
Я. Бельская: У практически любого оператора хотя бы раз такие проблемы возникали – это точно.
П. Моделин: Именно. И люди, которые шли к нам на работу, прекрасно знали, что мы заработную плату выплачиваем очень аккуратно, но с задержкой: то есть в мае поработал, в июне посчитали, в июле выплатили.
Я. Бельская: Вы отдаете себе отчет, что такое доверие к компании, по крайней мере, на рынке платного ТВ, в том числе, связано и с личной репутацией Павла Моделина?
П. Моделин: В какой-то мере. Я надеюсь, что да. По крайней мере, контрагенты и все, работающие на этом рынке, знают, что личная договоренность и личные отношения с контрагентами-магистральщиками и контрагентами-вещателями – то есть, то, что составляет "наше сырье", это очень важная составляющая. И личное доверие – это очень важно.
Я. Бельская: Эта мощная работа с продажами, работа с коллективом и маркетинг – какой из этих трех столпов управления компанией важнее? Или они все-таки равноценны?
П. Моделин: Все очень важно. Хотя, надо сказать, у нас получилась гениальная команда, без которой ничего бы не получилось: все очень терпеливые, несмотря на временные промежуточные трудности, все стойко их переносили, понимая, ради чего они работают. Команда была просто прекрасная – в том числе коммерческий блок, который на 70% пришел к нам от конкурентов.
Опыт – это важно, к тому же они знают, что такое стандарты. И, приходя сюда, они говорят: "А что, у вас этого нет, и этого? Ага, понятно! Так давайте делать!" И команда топов, понимая, что на это и на это денег не хватит (и у инвестора не попросишь, ведь не дадут) – а делать надо, – идет к финансовому директору и пытается решить вопрос. Финдиректор приходит, смотрит-считает – и внедряется Центр финансовой ответственности, то есть, микро-бюджетирование. И этот ЦФО сам себя бюджетирует, сам четко отвечает, знает все свои цифры. Год мы к этому шли – и реализовали. За этот год, как сейчас говорят, "порезали косты", где-то ужались, и люди вникли в эту работу. Вот в этом гигантская заслуга нашего финансового директора, которого мы привлекли.
Еще в 2012 году мы с нуля смогли создать коммерческий блок – его раньше просто не было. Взяли РОПа – он сильный, он молодец, и давайте его сделаем коммерческим директором, придумаем такую должность – сделано, и парень попёр. А давайте ему отдадим еще вот это, а давайте на него нахлобучим еще вот это – и он тянет, и это просто супер!
Я. Бельская: Что мотивирует таких людей?
П. Моделин: Как что – деньги! [смеется]
И человеческие отношения! [смеется ещё сильнее].
Я. Бельская: Как вы организовывали обучение персонала?
П. Моделин: У нас, по большому счету, ничего не нужно было организовывать. Нужно было команду топов под моим руководством регулярно куда-то вывозить, в том числе в "Уфанет", в "Интерсвязь", на "Мультисервис", на конференцию АКТР, еще что-то проскальзывало.
Я. Бельская: Для того, чтобы люди напитывались всем этим?
П. Моделин: Да, конечно! Вот съездили в "Уфанет" – "О, Тойота Ката – это, конечно, круто! Ну, давайте попробуем" – раз, и кое-что сделали. У нас было какое-то время так: отдельно монтеры подключения, получавшие сдельно, отдельно монтеры-ремонтники, у которых были оклад плюс премия. И тех, и других очень много – и те, и другие не успевают, потому что большое количество ремонтов плюс атавизмы на сети (все-таки, несмотря на техническое перевооружение, атавизмы остались, болезни локального оператора до конца не вылечиваются). Посмотрели в "Уфанете" – ну, давайте делать. Внедрили, посмотрели через год – количество ремонтов снизилось. То есть, если человек сам подключает, а потом сам за собой чинит и делает ППР [планово-предупредительную работу] на своем участке сети – и все становится на свои места.
Появилось планирование. Люди понимают, что и когда на своем участке нужно делать. Все это наверх подают, дергают свое начальство: "Это нужно менять, это нужно установить". Предприятие становится живым организмом.
А с другой стороны, были неприятности: в этой системе люди переходили на оклад плюс премия, и их заработная плата становилась расчетно-конечной. То есть, если раньше на подключениях у него было, грубо говоря, плюс бесконечность в заработной плате, он мог не спать и работать-работать-работать, то потом зарплата стала конечной. Некоторые люди начали подрабатывать на конкурентов – и с ними пришлось расстаться.
Я. Бельская: Как вы это определяли, как узнавали?
П. Моделин: Да легко: Липецк – город хоть и большой, но маленький.
Я. Бельская: Текучка?
П. Моделин: В последние два-три года команда уже была сформирована, у нас и перестановок серьезных не было. Ну, может быть, на уровне заместителя руководителя отдела. И среди топов текучки не было совсем. Я себе даже позволял шутки на новогоднем корпоративе: "Спасибо вам, вы работаете так хорошо, что я могу позволить себе не работать" [смеется].
Я. Бельская: Получается, что в "Телемире" мощная команда, которая сильно замотивирована, в том числе на шефа – как на участника и лидера этой команды. Однако, несмотря на все разговоры о том, что "ЭР-Телеком", придя на липецкий рынок, еще сохранит состав успешной команды – с шефом они все-таки решили расстаться. Где случилась нестыковка, по каким критериям не прошел Павел Моделин в команду "Эр-Телекома"?
П. Моделин: Думаю, это не нестыковка. Это стандартная ситуация. Видимо, принимающим решения просто не хватило времени и административных ресурсов, чтобы продвинуть нестандартное решение.
В "ЭР-Телекоме" наступили горячие деньки – покупка операторов, куча сделок, множество планов, банковские займы и все такое. И просто не хватило времени, чтобы защитить это решение, не стандартное для компании. Соответственно, было принято стандартное решение.
Но я рад, что команда управления – молодцы: все остались работать в "ЭР-Телекоме". Ушел я и еще несколько человек в итоге.
Я.Бельская: Какие планы на будущее, Павел?
П.Моделин: Просто жить. Сейчас я, наконец, работаю папой, мужем, сыном, мне это нравится. Помогаю друзьям. Меня привлекают на разные проекты. Сейчас сотрудничаю с организацией, не связанной с отраслью связи. От связистов предложения поступают регулярно. Поживем-увидим.
Я.Бельская: Спасибо за интервью!
- Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии
