Кто кому платит?

Тренд, с которым отрасль платного телевидения завершает 2014 год и с которым входит в 2015-ый - это, определенно, собственные OTT-сервисы и мобильные приложения вещателей. О том, какую роль они играли и продолжат играть на рынке, взялся поразмыслить Джоель Эспелиен, аналитик TDG. А "Кабельщик" перевел его блог.

 

2014 год подходит к концу и самое время не только оглянуться назад, чтобы лучше понять тренды уходящего года, но и заглянуть в будущее, чтобы спрогнозировать тенденции на новый 2015 год. И в этом свете показательно, сколько ключевых событий, произошедших в 2014 году, оказались связаны с ответом на простой вопрос — "Кто, что и кому платит?".

 

Это коснулось и OTT-сервиса Netflix, начавшего платить деньги Comcast за лучшее интернет-соединение, и HBO, анонсировавшего запуск собственного стриминогового сервиса. В любом случае, все подобные кейсы послужили отличным доказательством тому, что бизнес-модели телевизионной экосистемы в состоянии преобразовываться. Следующий год в этом плане станет еще более показательным, ввиду большого числа анонсов, прозвучавших в 2014 году.

 

Так что же мы выучили о телевизионных бизнес-моделях в 2014 году, и что из этого наилучшим образом говорит о будущем ТВ? Две вещи...

 

1. Стриминговые сервисы, имеющие единственный источник выручки, развиваются быстрее всего на рынке. 

 

Телевизионная индустрия в традиционном своем виде имеет очень сложную бизнес-модель. Она сочетает в себе платные отношения между: 1) вещателями и их аффилированными компаниями; 2) контент-провайдерами и ТВ-каналами; 3) платными телеканалами и мультисервисными операторами и 4) рекламодателями и всеми остальными. 

 

Говоря языком финансов, эти отношения хорошо работают для большинства традиционных игроков, но они однозначно не приспособлены для быстрой адаптации и инноваций.

 

А если и есть хотя бы единственная вещь в современной истории американского телевидения, которая способна чему-то нас научить, так это что любая значительная инновация будет встречена как минимум одним, а то и большим количеством судебных исков, в котором один (или больше) из существующих игроков обязательно будет настаивать на том, что новая бизнес-схема, в случае ее принятия, нанесет разрушительный удар по существующей экосистеме.

 

Также история показала, что наиболее успешные инноваторы не обязательно бывают наиболее технологически подкованными, а скорее обладают наиболее простой, но эффективной бизнес-моделью, позволяющей развиваться быстрее других. 

 

Netflix, например, начинал как обычный подписочный сервис, доставлявший по почте DVD-диски. Но впоследствии, усилив позитивные атрибуты, такие как возможность оплаты посылок кредитной картой, создание собственной доктрины по продаже авторских прав, подготовка предоплаченных лейблов и т. д., проект трансформировался в жизнеспособный бизнес, который затем быстро смог перепозиционироваться в стриминговый видео-сервис, работающий по подписке. 

 

Другие же игроки были больше обеспокоены защитой своих существующих денежных потоков, нежели вопросами конкуренции на новом рынке. Даже Apple оказался настолько зацикленным на транзакционной бизнес-модели, впервые примененной в iTunes, что он и многие другие игроки пропустили возможность "выстрелить" на рынке подписочной видео-модели.

 

Хотя, с другой стороны, такому сервису как TV Everywhere потребовались годы, чтобы встать на "верный путь"(несмотря на довольно существенную ценность услуги для потребителя). И частично это произошло из-за того, что бизнес-модель TVE оказалась сложной, и потребовался не один год, чтобы модернизировать ее таким образом, чтобы она устраивала все заинтересованные стороны.

 

Шаг, который в 2014 году предприняли основные мейджоры ТВ-рынка (такие как HBO, CBS и др.), анонсировав запуск собственных SVOD-сервисов, конечно, продемонстрировал, что и они оценили эффективность модели "чем проще, тем лучше", но правильный ли урок они вынесли из этой истории? Как справедливо замечают многие критики модели "каждому по собственному ТВ-приложению", несмотря на то, что пользователи любят приложения, им не обязательно понравится платить по $5,99 в месяц сразу нескольким контент-провайдерам, чтобы получить доступ к видео, которое они раньше получали за цену порядка $1. Какой урок из этого можно вынести? Простые модели может и легко развернуть, но еще надо понять — насколько жизнеспособными они окажутся для индустрии в целом?

 

2. Стриминговые сервисы, имеющие несколько источников дохода, более эластичны.

 

Рекламные бизнес-модели просты в запуске (но не в построении!) и популярны среди пользователей. Но при этом их не особо привечают в ТВ-индустрии. И обратите внимание на то, что это явление свойственно не только для США. Почему? Ответ прост: производить высококачественный премиальный ТВ-контент очень дорого, и реклама не в состоянии покрыть все затраты, которые понесли на создание контента его производители.

 

Также рекламные бюджеты сильно зависят от бизнес-процессов. Например, когда эфирные телеканалы в Испании и Греции столкнулись со своей реформацией, схожие процессы докатились и до остальных эфирных вещателей, работающих на территории Европы, и привели к пересмотру отношений между операторами платного ТВ и самими вещателями на предмет лицензионных отчислений.

 

Провайдер Virgin Media, например, исторически получил права на распространение самых популярных эфирных каналов бесплатно и явно не обрадовался необходимости платить за них. При этом телекомпания ITV, наоборот, заявила, что она хочет и требует, чтобы она могла беспрепятственно получать доходы из разных источников для своего самого популярного канала и не гнушалась вовлечь в это дело Европейскую Комиссию.

 

Вывод

 

Хотя будущее телевидения определенно за приложениями, будущее телевизионных бизнес-моделей не будет простым. Опасайтесь шагов и решений, предполагающих скорейшее признание среди потребителей. Скорее всего это приведет к неудаче.