Как найти "точки роста" выручки в компании?

На прошлой неделе "Кабельщик" публиковал материал Валентина Куриньки "Как превратить новичков в сильных сотрудников?", об обучении новых сотрудников, которое превратит их в высококвалифицированные и ценные кадры. Эта статья посвящена иному аспекту успешности компании - увеличению ее финансового потока, в частности, комплексному аудиту как инструменту достижения этой цели: с чего начать, как организовать, на какие моменты обратить особое внимание и как использовать результаты.

Что нужно сделать, чтобы ликвидировать "слабые места" и повысить финансовый поток в компании? Есть замечательный метод, который помогает отлично увидеть ситуацию на рынке и внутри отделов - комплексный аудит. Как показывает мой многолетний опыт, он позволяет в короткие сроки получить рост выручки.

С чего начать аудит и на что обратить внимание?

Есть несколько моментов, которые выделяю я: продажи физическим и юридическим лицам (состояние рынка), абонентский отдел, контактный центр, техническая служба (внутри компании).

Начнем с оценки рынка.
В первую очередь следует провести поквартирные обходы: берем пять локаций из разных участков сети компании и изучаем.
При обходе обращаем внимание:
• как реагируют жители на приход менеджеров, какова активность конкурентов в подъезде (есть ли листовки, занимается ли еще кто-то поквартирным обходом)
• какие основные возражения есть у жителей, какими тарифными планами они пользуются, какими услугами и за какую стоимость, как они оценивают качество услуг существующего провайдера по шкале от 0 до 10.

Для аудита по физическим лицам достаточно около 1000 квартир. Полученные данные позволят увидеть картину в целом и предпринять первичные шаги для достижения целей. При понимании среднего ARPU рынка можно сформировать тарифную сетку для клиентов конкурентов и для точечной работы с клиентами конкурентов.

Частая ошибка многих операторов: демпинг по примеру конкурентов. Предложение должно быть максимально сбалансированное и при этом выгодное для абонента. Для этого изучаем рынок и общаемся с абонентами конкурентов.

Такую же статистику делаем по юридическим лицам (здесь достаточно около 160 организаций). Отмечу – вначале обход (это позволит лучше изучить территорию и потенциальных клиентов), затем повторно обзвон и "дожимаем" клиентов. Можно сделать компанию партнером, если мы можем быть полезными друг другу. Например партнерство с удовольствием принимают такие компании, как сервисные центры, компьютерная помощь, доставка еды, агентства недвижимости.

Также смотрим сайты конкурентов, звоним им в контактные центры, оцениваем, как они работают и обслуживают клиентов. Наша задача – быть на уровне или чуть выше.

И конечно, мониторим рынок труда, уровень зарплат и соискателей. Делаем это, чтобы определить фонд оплаты труда для будущих сотрудников отдела продаж и срок набора команды.

Аудит компании

Для полной картины необходимо оценить работу абонентского отдела, контактного центра и технической службы.

Какие показатели абонентского отдела и контактного центра оцениваем:
• входящий поток клиентов. Основная задача – определить причины обращения. Рекомендую сотрудникам заполнять таблицы с причинами обращения абонентов в течение недели. Данная аналитика позволит понять, что можно автоматизировать, чтобы разгрузить операторов и направить это время на более полезные задачи (работа с оттоком, привлечение новых клиентов, дополнительные продажи и т.д.) Также позволяет отследить конверсию и понять, как ее повысить.
• доступность контактного центра (норматив 90-95% ответов) и его загруженность. Не редки ситуации, что контактные центры раздуты. Можно их оптимизировать, а часть сотрудников направить на исходящие звонки, которые принесут дополнительный финансовый поток компании.
• количество клиентов, которые обратились в компанию с проблемами и встали в график сервисных инженеров. Как показывает практика, примерно 70-75% таких обращений должны решаться удалено, без выезда технического специалиста. Этого можно добиться автоматизацией и повышением компетенции первой-второй линии контактного центра, чтобы они обрабатывали больше запросов без выезда.
Это будет значительным повышением сервиса (клиент решил свою проблему в рамках диалога с оператором) и одновременно оптимизацией затрат на выезд сервисных инженеров.
• динамика территориального притока-оттока (норматив 1,3-1,5% от количества активных абонентов), учитывая сезонность.
Причины оттока хорошо коррелируют с оценкой технической службы. Есть такой показатель, как количество сервисных заявок и количество активных абонентов. Их норматив – 2%, и часто этот показатель выше. Также количество заявок говорит о качестве сети и своевременности модернизации. Показатель лучше отслеживать по домам.

• конверсия. Есть 2 уровня контроля воронки продаж: приняли звонок от потенциального клиента – конвертировали в заявку и поставили заявку в график – подключили. Норматив второго уровня – 94%. Зачастую в компаниях это тоже "узкое место", где они теряют абонентов.
К конверсии также относятся повторные сервисные заявки после подключения клиентов (не более 1%), просроченные сервисные заявки (норматив 1%, если больше – работа технической службы неэффективна и приведет к оттоку).
• продажи сервисной службы. Средний показатель – 5 продаж на человека. Используя методику и технологию работы с клиентами, этого достигнуть несложно.
• работа сотрудников, их базовый уровень подготовки: знание продукта компании, внутренних бизнес-процессов, продуктов конкурентов, технологии работы с клиентами. Базовый уровень должен быть у всех, если нет – нужно "подтянуть" знания.

Для полной картины необходимо методично просмотреть и проработать все показатели аудита, и они уже позволят вам сформировать полную картину. Как вы заметили, каждый отдел в компании связан с другими, поэтому аудит – комплексная работа.

И "домашнее задание" по итогам статьи: провести аудит, пройти по указанным критериям и найти потенциал для роста своей компании. Удачи вам и повышения прибыли!