Часть 2. Практика: диагностика и составление плана проекта

 

В первой части статьи мы описывали теоретические аспекты системы удержания абонентов, можно сказать, ключевые составляющие грамотной работы по данному направлению. И хотелось бы напомнить нашим читателям, что в предыдущем разделе мы ещё писали о том, как отличить симптомы от причин. Также, перед описанием конкретного примера хотелось бы указать на то, что оптимизация управления оттоком несёт в себе влияние на два целевых показателя — увеличение прироста абонентской базы и стоимость удержания 1 абонента. Последний показатель должен быть значительно ниже стоимости привлечения — это будет означать, что абонентов выгоднее удерживать, чем привлекать. Данная информация будет полезна вам перед началом исследования системы удержания в вашей компании, пример которой описывается ниже.

 

Рассмотрим следующую ситуацию: некая компания “X” из города “N” обратилась в компанию “Телеком новация” с целью диагностики системы удержания абонентов. По почте компания получила от нас анкеты, заполнила их, и мы, в свою очередь, на их основании составили 4 гипотезы, отражающие основные проблемы в компании, и отправили их руководству:

 

Гипотеза 1: основная часть отключающихся абонентов уходит из-за более выгодных предложений конкурентов.

 

Гипотеза 2: работу по составлению более актуальных данных по отключенным абонентам можно оптимизировать за счёт разработки и ведения подробного классификатора. Это позволит сформировать эффективные методы по отработке каждой из причин.

 

Гипотеза 3: часть абонентов скрывает истинные причины отключения, что затрудняет их удержание.

 

Гипотеза 4: отсутствие бизнес-процессов и неэффективная система мотивации персонала мешают удерживать абонентов.

 

После этого, мы согласовали с руководством дату нашего приезда, целью которого стала проверка сформулированных гипотез, и детальная диагностика имеющегося в компании оттока абонентов.

 

Диагностика клиента длилась 4 дня, в результате чего была собрана информация, кратко изложенная ниже.

 

День 1

1. Анализ работы системы удержания компании методом “тайный покупатель” (осуществлялся при подаче заявки на расторжение договора по телефону и при визите в офис).

Ключевые вопросы для диалога с сотрудниками компании Заказчика:

Как отключиться от услуг? (по телефону и на месте)

Могу ли я отключиться дистанционно? (по телефону)

Я ухожу к конкуренту (по телефону и на месте)

Что будет, если я просто перестану Вам платить? (по телефону) 

 

2. Уточнение заполненных анкет с уполномоченным лицом со стороны Заказчика, проверка корректности предоставленной информации. 

 

3. Согласование перечня возможных к применению во время исследования методов удержания абонентов.

 

День 2 и 3

 

Анализ работы сотрудников служб по работе с абонентами на местах с подробным выяснением следующих пунктов:

 

— старается ли менеджер удерживать абонента, 

— выясняет ли менеджер причину, по которой уходит клиент, 

— выясняет ли менеджер наименование конкурента, к которым уходит их клиент,

— причины, по которым отключаются клиенты, согласно нашему классификатору причин оттока,

— как реагируют клиенты на методы удержания компании и работу менеджера,

— фиксирует ли менеджер основные возражения абонентов на предлагаемые программы удержания,

— корректность и стрессоустойчивость персонала в общении с клиентами,

— мотивацию сотрудников, удерживающих клиентов в офисе.

 

День 4

 

Работа сотрудников Исполнителя по спискам абонентов, прекративших вносить абонентскую плату более 3-х месяцев назад:

 

— выяснение причины, по которой абонент перестал пользоваться услугами компании в разрезе предоставляемых компанией услуг, согласно причинам классификатора оттока,

— выяснение информации: пользуется ли абонент в настоящий момент услугами другого оператора связи, и если пользуется, то какими продуктами конкретно,

— насколько абонент доволен услугами другого оператора,

— будут ли готовы абоненты вернуться обратно к оператору при предоставлении им выгодных условий или специальных предложений,

— выяснение и формализация основных возражений клиента,

— анализ мотивации сотрудников, работающих с такими абонентами.

 

Результаты работы на местах показали, что гипотезы подтвердились. 

 

В имеющемся у компании классификаторе мало причин отключения, что затрудняет получение актуальной информации по отключенным. Отсутствует мотивация персонала по удержанию клиентов, нет бизнес-процессов и речевых модулей по работе с отключающимися. При этом, нужно отметить ещё и то, что сотрудники не обучены грамотной методике удержания клиентов. Сотрудники в основном рассказывают о новых тарифах компании, вместо выявления мотивов отключения и потребности в акцентировании внимания на сильных сторонах компании. Руководству компании следует оптимизировать количество сотрудников, принимающих заявление на отключение. Анализ на местах, а также прозвон отключенных абонентов, позволяют сделать вывод, что 20% удержанных абонентов — вполне реальные показатели, которые можно выполнять при учёте всех необходимых методов и предложений. Расчёт стоимости одной удержанной абоненто-услуги производился с учётом того, что в компании уже имеется практически всё оборудование, а также с расчётом на то, что компания возьмёт двух менеджеров из имеющегося штата сотрудников и, соответственно, бюджет, выделенный на ФЗП сотрудников всей компании, не увеличится.

 

В отчёте, который мы предоставили компании после диагностики, были выделены следующие блоки:

1. Первоначальная гипотеза об основном сегменте отключающихся абонентов.

О гипотезе уже было сказано и в первой, и во второй частях, так что заострять внимание ещё раз на этом не будем.

 

2. Классификатор оттока.

Мы сравнивали полученные результаты с теми, что получили от руководства компании в анкетах перед диагностикой. Подробнее о том, что такое классификатор и “с чем его едят” можно также прочесть в первой, теоретической части данной статьи.

 

3. Результаты диагностики клиента.

Данный пункт содержал количественные значения, указавшие на основные пробелы в системе удержания компании. Был оценен потенциал возвращения уже ушедших абонентов, анализировали конкурентную среду, а также дана характеристика работы менеджеров на местах.

 

4. Численность и структура отдела.

В этом разделе отчёта мы подробно описали сколько должно быть менеджеров удержания, какие ещё сотрудники необходимы в структуре данного отдела, а также определили для них оптимальное время работы.

 

5. План удержания на 12 месяцев.

С учётом полученных данных о том, что в компании (при условии выполнения всех описанных нами требований) можно удерживать ежемесячно 20% абонентов, мы рассчитали план удержания на ближайший год. В плане содержится информация о том, сколько абонентов компания сохранит после внедрения нового подразделения.

 

6. Мотивационная система.

С учётом средней заработной платы региона, в котором находится компания, мы прикинули суммы заработных плат новых сотрудников, и подробно описали, от чего должна зависеть премиальная часть менеджеров.

 

7. Презентационные модули.

Для более эффективной работы по удержанию клиентов, необходимо ежемесячно разрабатывать и обновлять презентационные материалы. Исполнителем в качестве примера были сформированы и вставлены принт-скрины тарифов, взятые с сайтов конкурентов. Их также можно демонстрировать клиентам, но лишь в том случае, если предложение компании выгоднее, чем у их конкурентов.

 

8. Требования к помещению и оборудованию рабочих мест.

Не все задумываются о том, что рабочее место сотрудника службы удержания по возможности должно располагаться в отдельном помещении (трудные клиенты, намеренные отключиться от услуг, могут негативно воздействовать на лояльно настроенных абонентов). В этом разделе мы привели основные требования к помещению, а также рассчитали единовременные и ежемесячные затраты на оборудование и канцтовары.

 

9. Общая плановая стоимость одного удержанного клиента.

Это, пожалуй, самый важный раздел. Он показывает экономическую целесообразность нововведений. Мы рассчитали стоимость одного удержанного абонента. Она, к удивлению руководства, оказалась в 2,5 раза ниже стоимости привлекаемого абонента в компании.

 

10. Методы удержания абонентов и рекомендации к работе.

В этом разделе мы перечислили рекомендуемые методы удержания, для компании “X”. Выбор того или иного метода при работе с абонентом, пришедшим отключаться, напрямую зависел от причины отключения.

 

По итогам проведённой диагностики, руководство получило план работ и экономическое обоснование планируемых изменений, которые, в свою очередь, позволили им понять эффективность управления оттоком. Учитывая все эти факторы, данная компания приняла решение сотрудничать с нами более тесно — уже в рамках внедрения проекта. Подробнее об этом читайте в третьей, заключительной части статьи.