Тренды развития видео в 2019 году
Директор департамента ТВ и контента J'son and Partners Consulting Дмитрий Колесов рассказал про использование видеоконтента игроками рынка, а также зачем медиахолдинги создают собственные OTT-сервисы.
1927 год. На американском медиарынке царит паника, которая связана не с началом великой депрессии. Рост доходов старых добрых СМИ колеблется на уровне 2–3% в год. Но появилось новое медиа, выручка которого с 1927 по 1929 год увеличивается на 130–150% ежегодно. В ходу модное словечко disruption – подрыв устоев, разрушение прежнего порядка вещей. Угроза пришла откуда не ждали, и кажется, что традиционный медиабизнес вот-вот умрет. Старые СМИ – это газеты, а новая волна – это радио. Прошло совсем немного времени, и с окончанием проблем в экономике (середина 1930-х годов) динамика доходов этих сегментов нового общего рынка сравнялась (5–7% в год).
1950 год. Вы уже понимаете, кто пришел и очаровал всех потребителей и рекламодателей. Доходы телевидения в том году выросли на 200%, в следующем еще на 95%, а потом четыре года подряд по 40%. Выручка радио все это время стагнирует около 0, пресса в минусе. Снова угроза disruption нависла над "традиционными медиа". Однако через семь лет после появления телевидения баланс между тремя сегментами нового общего рынка был найден, и они стали расти по 5–10% ежегодно.
Наше время. Все сложнее. Гораздо сложнее, и потому дальнейший анализ будет больше про видеоконтент и его использование игроками рынка.
Сейчас этот рынок условно можно поделить на предложения вещателей и ОТТ-сервисы.
Традиционные вещатели (их уже совсем неправильно называть телевещателями) стараются упаковать свой контент в эфирные, кабельные и премиальные каналы. Стоимость подписки на них относительно невысока. Но главный тренд для медиахолдингов – создание собственных видеосервисов, что преследует три цели.
Первая – удержание зрителя, который хочет смотреть то, что хочет (где, когда и как хочет). Первые эксперименты начались недавно – на трансляциях Олимпийских игр в 2012 году. Но теперь это кажется далеким прошлым.
Вторая – избавиться от диктата провайдеров и доставить картинку зрителю напрямую. Сколько именно достается вещателю от ARPU, который собирает оператор, – страшная коммерческая тайна. Но официальная отчетность, например, немецких провайдеров говорит об их рентабельности в 50%. Каналы понимают, что много недополучают и не хотят терять свои деньги.
Третья цель, она же причина, – выход в онлайн становится ответом старых медиа на приход новых ОТТ игроков. Здесь важно отметить, что монетизация в интернете бывает разной. Подавляющее большинство вещателей зарабатывают на рекламе. Но, например, "Дождь" живет на деньги от подписки. А французский телевизионный холдинг Canal+ в дополнение к своему эфирному вещанию создал видеосервис, где одно из предложений включает те же эфирные каналы и подборку сериалов. За 6,99 евро в месяц они уже привлекли более 4,5 млн подписчиков.
На другой стороне общего рынка видеоконтента зеленым цветом выделены сервисы, которые не принадлежат операторам или каналам. Групп таких немного – это социальные сети и агрегаторы, но значение их для зрителей огромно. Каждый из этих игроков имеет очень большую аудиторию. Например, число пользователей Youtube более 1 млрд, у Facebook больше 1,5 млрд, а Netflix представлен более чем в 130 странах с десятками миллионов пользователей.
На подписке зарабатывают прежде всего Netflix и Amazon. И если про первого из них написаны горы материалов, то усилия онлайн ритейлера в продажах видеоконтента остаются немного в тени. И совершенно напрасно, так как именно Amazon стал законодателем моды на создание экосистем, а еще входит в топ-2 онлайн кинотеатров в Европе.
Главная цель сервиса Amazon Prime – повышение лояльности клиентов. Поэтому люди, оформив подписку за 99 долларов в год (первый месяц бесплатно), получают еженедельные скидки на любые товары, быструю доставку и оповещения о дополнительных скидках на 30 минут раньше, чем покупатели, не являющиеся членами Prime. А, кроме того, в общую подписку входит следующее.
- Amazon Music (более 1 млн треков). Если пользователя не устраивает число треков, за доплату в 8–10 долларов в месяц его можно кратно увеличить.
- Prime Video. Видеоархив из 18 тыс. единиц контента. Если мало, за доплату можно смотреть почти все новинки кино.
- Twitch Prime. Доступ к сервису для геймеров, который имеет права на показ большинства киберспортивных турниров. Кроме того, для Twitch материнская компания купила права на NBA и еще десятки спортивных трансляций. По заявлению сервиса, пользователи, которые могут одновременно смотреть и комментировать игру в общем чате, тратят на ее просмотр на 50% больше времени. А речь идет об аудитории "мужчины 10–40 лет". Twitch не публикует финансовые результаты, но его роль в общей экосистеме очевидно не только в зарабатывании денег.
- Prime Reading. Бесплатный доступ к книгам. Если набор из нескольких сотен наименований кажется невелик, за доплату его можно увеличить.
- И еще более 10 сервисов.
Это не просто подробное перечисление услуг, число которых постоянно увеличивается. Главное, что большая часть пользователей этого сервиса не останавливается на базовой подписке в 99 долларов. Годовой ARPU Amazon Prime составляет более 500 долларов, а разные люди используют разные услуги. Очень яркая характеристика subscription economy (экономика подписки). Сервис создавался для увеличения лояльности покупателей, со своей задачей справляется, а теперь еще и деньги приносит.
Что делать операторам в ситуации, когда каналы строят свои видеосервисы, а ОТТ провайдеры многолики и уже имеют миллиарды пользователей? На всех развитых рынках платного ТВ, к каким уже давно относится и Россия, ответ один – бороться за удержание своего клиента. Новых абонентов найти невероятно тяжело, а переманивание их у конкурентов становится все дороже.
Как удержать? При помощи построения экосистемы, которая содержит большое количество сервисов, объединяющих решения онлайн и офлайн. Для клиентов стало необходимо, чтобы предлагаемые сервисы и продукты решали конкретные жизненные задачи. Границы между разными индустриями постепенно стираются. Банки ассоциируются с онлайн кинотеатрами, телекомоператоры – с сетями по продажам продуктов. Все эти процессы происходят на фоне формирования и взросления "цифрового" поколения людей, которые привыкли использовать современные технологии в повседневной жизни.
Задача экосистемы услуг состоит в подборе и внедрении лучших клиентских сервисов для удовлетворения ежедневных потребностей широкого круга клиентов. Компания – владелец экосистемы может делать такие сервисы самостоятельно, приобрести стартапы и развитые компании, сотрудничать с сервисами по партнерской модели. Самостоятельное развитие требует больших финансовых и временны́х затрат. Приобретение возможно в случае очевидных синергетических выгод. Преимущества партнерской модели заключаются в сокращении затрат за счет использования чужих ресурсов, расширении спектра предлагаемых услуг и возможности прекратить партнерство в случае невыполнения планов. Сколько должно быть сервисов в общей экосистеме, вопрос сейчас не главный. Важнее то, насколько они органично объединены, развиваются и востребованы аудиторией самого сервиса.
Примеров начала строительства таких систем достаточно и в России.
- Сбербанк (простая и понятная идея "Каждый наш сервис должен быть в топ-2 в своем сегменте рынка"). Компания предпочитает покупать разработчиков или сервисы, затем объединяет их с существующими и развивает. При этом за счет перевода обслуживания клиентов главного (банковского) бизнеса в онлайн посещаемость отделений уменьшается и затраты на них тоже.
- Яндекс (подписка "Яндекс.Плюс"). Также сфокусирован на самостоятельной разработке и запуске сервисов. Основная задача – удержание внимания аудитории на ресурсах компании. Для этого в том числе приобретены права на матчи НХЛ (ночные трансляции, но это спорт номер два в России по интересу), ведутся переговоры о правах показа европейских футбольных турниров.
- МТС.
О МТС как примере оператора стоит сказать подробнее. На сегодня его предложение включает следующее:
- Платное ТВ. Причем спутниковое МТС ТВ активно развивается и сейчас является единственным быстрорастущим примером увеличения абонентской базы на рынке.
- Направление "МТС-Медиа" (запуск OTT-платформы, создание эксклюзивного контента). Собственное производство – не новость для рынка, но впервые как об отдельном направлении своего бизнеса заявляет оператор.
- "МТС-банк" (по результатам первого полугодия 2019 года выручка этого направления была сопоставима с выручкой от предоставления услуг фиксированной связи в Москве и всего бизнеса группы МТС на Украине).
- Центр инноваций (облачные сервисы, цифровая медицина, онлайн образование, искусственный интеллект, финтех, интернет вещей, системная интеграция).
- Сеть центров обработки данных.
- Интернет ритейлер Ozon.
- Киберспортивная организация Gambit Esports. В планах компании создание стриминговой платформы для геймеров (видимо, это признание успеха Amazon и роста популярности киберспорта как индустрии).
- Сервис поиска исполнителей для бытовых и бизнес-задач YouDo.
- Сервисы для покупки билетов Ticketland и Ponominalu.
Видимо, скоро наступит момент, когда разделять рынки платного и бесплатного ТВ, легального видео, торговли онлайн, банковского обслуживания, такси и образования станет невозможно. Очевидно одно – подрыв устоев и разрушение прежнего порядка вещей стали нормой жизни. Изменяйся или умри.