Мне всегда было интересно, как руководители управляют компаниями и приводят их к росту показателей. Но за многие годы своей практики и работы с операторами я понял: все, что было необходимо когда-то для роста абонентской базы, это оказаться в потоке и не упустить свое окно возможностей. Еще несколько лет назад, абоненты платили за подключение услуг интернета и телевидения, были готовы ждать, когда их подключат, терпеть продолжительные перебои и получать сервис "эконом класса". Основным критерием роста тогда было "быть чуть лучше, чем конкуренты".

Сегодня все усложняется, и чтобы обеспечивать рост, необходим комплексный подход. Думаю, многие знакомы с понятием "многосторонний подход с учетом большого перечня показателей, влияющий на конечный результат".

А как обеспечить рост компании? Как снизить отток абонентов? С чего начать? Именно такие вопросы мне чаще всего задают собственники и руководители операторов. Я предлагаю начать с комплексной оценки компании и потенциала рынка.

Для этого вам необходимо:

1. Провести оценку потенциала прямых продаж физическим и юридическим лицам

Как выстроить этот процесс?

Подготовка:

• 5-6 домов с разным процентом проникновения, количеством и активностью конкурентов;

• промоматериалы и скрытые инструменты для "дожима" в принятии решения потенциальных клиентов;

• статистика по входящему потоку: "Из каких районов к вам подключаются абоненты в пассивном канале?", "От каких конкурентов?" и "Причины ухода от конкурентов". Эту информацию рекомендуется собирать на уровне технических специалистов при подключении новых абонентов;

• уточнение общих данных: количество емкости сети (количество квартир и организаций), количество активных абонентов, текущее количество сотрудников в отделе продаж и их уровень фактического дохода;

• проведение ролевых кейсов "менеджер – клиент", для отработки преимуществ продукта компании и формулирование речевых фишек на типовые возражения абонентов-конкурентов.

Реализация:

• обход организаций и квартир. Это поможет понять, как потенциальные клиенты реагируют на приход менеджера, каковы их потребности и основные возражения, в каком случае абоненты конкурентов согласятся перейти на ваши услуги;

• сбор данных о конкурентах: их тарифные планы для существующих и новых абонентов, активность на доме (расклейка, таблички, обзвоны и обходы), качество обработки входящего потока клиентов (оценка сайтов и продвижения, уровень подготовки сотрудников), оценка качества услуг от абонентов конкурентов;

• анализ рынка труда под необходимые позиции в отделе продаж: определение количества резюме, доступных на сайтах подбора персонала, определение среднерыночной заработной платы, оценка уровня дохода и условий на схожие позиции у конкурентов (мониторинг объявлений о вакансиях).

Подведение итогов и стратегия:

• формирование воронки продаж и определение конверсии от открытых квартир: собранных номеров потенциальных клиентов (норматив 20%) и заявлений на подключение (норматив 5-7%);

• анализ обхода по дням, определение среднерыночного ARPU и востребованных тарифных опций (скорость, количество каналов, необходимость в Wi-Fi роутере, и так далее) через анализ тарифных планов абонентов конкурентов в собранных менеджерами картах домов;

• оценка доли конкурентов и определение "донора" для наращивания абонентской базы через прямые продажи и маркетинговые мероприятия;

• разработка стратегии работы в разбивке на конкурентов и территорию;

• разработка экономической модели: численность и структура отдела активных продаж, плана продаж физлиц и юрлиц на 12 месяцев, система мотивации отдела, перечень рекламных материалов, требования к помещению и оборудованию рабочих мест и расчет общей плановой стоимости одного заявления физлица/юрлица на подключение через прямые продажи.

2. Провести аудит работы абонентского отдела и контактного центра

Показатели, оценку которых необходимо провести:

• конверсия обработки входящего потока потенциальных клиентов (норматив 90-95% от общего объема обращений с наличием технической возможности). Зачастую сотрудники не фиксируют верхний уровень воронки (количество обращений в компанию) и никак не работают с думающими клиентами. В рамках аудита необходимо фиксировать все обращения от потенциальных клиентов, что позволит увидеть текущую эффективность.

• причины обращения в компанию существующих абонентов и выявление нецелевых операций. Мы уже с вами разбирали на примере абонентских отделов целевые и не целевые запросы. Такой же принцип сохраняется и в контактном центре;

• доступность контактного центра (норматив 90-95%);

• решение технических вопросов от существующих абонентов без выезда технических специалистов (норматив 80-85%);

• оценка тарифных планов существующих абонентов;

• динамика абонентской базы и показатели притока и оттока абонентов в сравнении с количеством активных абонентов в рамках районов и участков сети (норматив 1,3-1,5% от активных абонентов в месяц);

• причины оттока абонентов и конверсия/реактивация ушедших абонентов (норматив 12-18% в год от общего объема оттока);

• средний срок "жизни" существующих абонентов и динамика его изменения;

• текущий уровень компетенций существующих сотрудников.

На выходе важно получить развернутую картину текущего состояния в этих отделах и определить основные функции работы подразделений:

• повышение конверсии в обработке входящего потока в пассивном канале;

• возможность повышение среднего ARPU компании;

• работа с оттоком абонентов;

• профилактика оттока абонентов.

3. Провести аудит работы технической службы (монтажники и сервисные инженеры)

Это нужно сделать , чтобы определить текущие показатели роста производительности, уменьшить отток абонентов и увеличить продажи через техническую службу.

Показатели, на которые надо обратить внимание при оценке технической службы:

• конверсия подключенных абонентов от стоявших в графике подключений (норматив от 94% до 100%);

• общий объем сервисных заявлений в сравнении с количеством активных абонентов (норматив не более 2%);

• наличие повторных сервисных заявок от общего объема выполненных заявок в текущий период (норматив не более 2%);

• просроченные сервисные заявки от их общего количества в месяц – невыполненные сервисные заявки в рамках установленного времени после обращения абонента в компанию (норматив от 1% до 5%);

• причины сервисных заявок и возможность устранить их удаленно;

• количество привлеченных новых абонентов в компанию на одного технического специалиста в месяц (норматив не менее 5 подключений);

• обеспеченность необходимым оборудованием и инструментами, а также уровень компетенций существующих сотрудников;

• соблюдение бизнес-процессов и регламентов выполнения работ.

По итогам нам важно определить места для возможного повышения производительности технической службы и увеличения выручки компании, понять, где мы достигли высоких результатов, и закрепить достигнутое, определить целевые показатели роста и сформулировать сетевой график для пошаговой реализации улучшений.

В следующей статье мы подробнее разберем мероприятия в рамках аудита коммерческой службы и инструменты для сбора и анализа данных.