29.08.2013 16:45
Часть 2. Практика: диагностика и составление плана проекта
В первой части статьи мы описывали теоретические аспекты системы удержания абонентов, можно сказать, ключевые составляющие грамотной работы по данному направлению. И хотелось бы напомнить нашим читателям, что в предыдущем разделе мы ещё писали о том, как отличить симптомы от причин. Также, перед описанием конкретного примера хотелось бы указать на то, что оптимизация управления оттоком несёт в себе влияние на два целевых показателя — увеличение прироста абонентской базы и стоимость удержания 1 абонента. Последний показатель должен быть значительно ниже стоимости привлечения — это будет означать, что абонентов выгоднее удерживать, чем привлекать. Данная информация будет полезна вам перед началом исследования системы удержания в вашей компании, пример которой описывается ниже.
Рассмотрим следующую ситуацию: некая компания “X” из города “N” обратилась в компанию “Телеком новация” с целью диагностики системы удержания абонентов. По почте компания получила от нас анкеты, заполнила их, и мы, в свою очередь, на их основании составили 4 гипотезы, отражающие основные проблемы в компании, и отправили их руководству:
Гипотеза 1: основная часть отключающихся абонентов уходит из-за более выгодных предложений конкурентов.
Гипотеза 2: работу по составлению более актуальных данных по отключенным абонентам можно оптимизировать за счёт разработки и ведения подробного классификатора. Это позволит сформировать эффективные методы по отработке каждой из причин.
Гипотеза 3: часть абонентов скрывает истинные причины отключения, что затрудняет их удержание.
Гипотеза 4: отсутствие бизнес-процессов и неэффективная система мотивации персонала мешают удерживать абонентов.
После этого, мы согласовали с руководством дату нашего приезда, целью которого стала проверка сформулированных гипотез, и детальная диагностика имеющегося в компании оттока абонентов.
Диагностика клиента длилась 4 дня, в результате чего была собрана информация, кратко изложенная ниже.
День 1
1. Анализ работы системы удержания компании методом “тайный покупатель” (осуществлялся при подаче заявки на расторжение договора по телефону и при визите в офис).
Ключевые вопросы для диалога с сотрудниками компании Заказчика:
Как отключиться от услуг? (по телефону и на месте)
Могу ли я отключиться дистанционно? (по телефону)
Я ухожу к конкуренту (по телефону и на месте)
Что будет, если я просто перестану Вам платить? (по телефону)
2. Уточнение заполненных анкет с уполномоченным лицом со стороны Заказчика, проверка корректности предоставленной информации.
3. Согласование перечня возможных к применению во время исследования методов удержания абонентов.
День 2 и 3
Анализ работы сотрудников служб по работе с абонентами на местах с подробным выяснением следующих пунктов:
— старается ли менеджер удерживать абонента,
— выясняет ли менеджер причину, по которой уходит клиент,
— выясняет ли менеджер наименование конкурента, к которым уходит их клиент,
— причины, по которым отключаются клиенты, согласно нашему классификатору причин оттока,
— как реагируют клиенты на методы удержания компании и работу менеджера,
— фиксирует ли менеджер основные возражения абонентов на предлагаемые программы удержания,
— корректность и стрессоустойчивость персонала в общении с клиентами,
— мотивацию сотрудников, удерживающих клиентов в офисе.
День 4
Работа сотрудников Исполнителя по спискам абонентов, прекративших вносить абонентскую плату более 3-х месяцев назад:
— выяснение причины, по которой абонент перестал пользоваться услугами компании в разрезе предоставляемых компанией услуг, согласно причинам классификатора оттока,
— выяснение информации: пользуется ли абонент в настоящий момент услугами другого оператора связи, и если пользуется, то какими продуктами конкретно,
— насколько абонент доволен услугами другого оператора,
— будут ли готовы абоненты вернуться обратно к оператору при предоставлении им выгодных условий или специальных предложений,
— выяснение и формализация основных возражений клиента,
— анализ мотивации сотрудников, работающих с такими абонентами.
Результаты работы на местах показали, что гипотезы подтвердились.
В имеющемся у компании классификаторе мало причин отключения, что затрудняет получение актуальной информации по отключенным. Отсутствует мотивация персонала по удержанию клиентов, нет бизнес-процессов и речевых модулей по работе с отключающимися. При этом, нужно отметить ещё и то, что сотрудники не обучены грамотной методике удержания клиентов. Сотрудники в основном рассказывают о новых тарифах компании, вместо выявления мотивов отключения и потребности в акцентировании внимания на сильных сторонах компании. Руководству компании следует оптимизировать количество сотрудников, принимающих заявление на отключение. Анализ на местах, а также прозвон отключенных абонентов, позволяют сделать вывод, что 20% удержанных абонентов — вполне реальные показатели, которые можно выполнять при учёте всех необходимых методов и предложений. Расчёт стоимости одной удержанной абоненто-услуги производился с учётом того, что в компании уже имеется практически всё оборудование, а также с расчётом на то, что компания возьмёт двух менеджеров из имеющегося штата сотрудников и, соответственно, бюджет, выделенный на ФЗП сотрудников всей компании, не увеличится.
В отчёте, который мы предоставили компании после диагностики, были выделены следующие блоки:
1. Первоначальная гипотеза об основном сегменте отключающихся абонентов.
О гипотезе уже было сказано и в первой, и во второй частях, так что заострять внимание ещё раз на этом не будем.
2. Классификатор оттока.
Мы сравнивали полученные результаты с теми, что получили от руководства компании в анкетах перед диагностикой. Подробнее о том, что такое классификатор и “с чем его едят” можно также прочесть в первой, теоретической части данной статьи.
3. Результаты диагностики клиента.
Данный пункт содержал количественные значения, указавшие на основные пробелы в системе удержания компании. Был оценен потенциал возвращения уже ушедших абонентов, анализировали конкурентную среду, а также дана характеристика работы менеджеров на местах.
4. Численность и структура отдела.
В этом разделе отчёта мы подробно описали сколько должно быть менеджеров удержания, какие ещё сотрудники необходимы в структуре данного отдела, а также определили для них оптимальное время работы.
5. План удержания на 12 месяцев.
С учётом полученных данных о том, что в компании (при условии выполнения всех описанных нами требований) можно удерживать ежемесячно 20% абонентов, мы рассчитали план удержания на ближайший год. В плане содержится информация о том, сколько абонентов компания сохранит после внедрения нового подразделения.
6. Мотивационная система.
С учётом средней заработной платы региона, в котором находится компания, мы прикинули суммы заработных плат новых сотрудников, и подробно описали, от чего должна зависеть премиальная часть менеджеров.
7. Презентационные модули.
Для более эффективной работы по удержанию клиентов, необходимо ежемесячно разрабатывать и обновлять презентационные материалы. Исполнителем в качестве примера были сформированы и вставлены принт-скрины тарифов, взятые с сайтов конкурентов. Их также можно демонстрировать клиентам, но лишь в том случае, если предложение компании выгоднее, чем у их конкурентов.
8. Требования к помещению и оборудованию рабочих мест.
Не все задумываются о том, что рабочее место сотрудника службы удержания по возможности должно располагаться в отдельном помещении (трудные клиенты, намеренные отключиться от услуг, могут негативно воздействовать на лояльно настроенных абонентов). В этом разделе мы привели основные требования к помещению, а также рассчитали единовременные и ежемесячные затраты на оборудование и канцтовары.
9. Общая плановая стоимость одного удержанного клиента.
Это, пожалуй, самый важный раздел. Он показывает экономическую целесообразность нововведений. Мы рассчитали стоимость одного удержанного абонента. Она, к удивлению руководства, оказалась в 2,5 раза ниже стоимости привлекаемого абонента в компании.
10. Методы удержания абонентов и рекомендации к работе.
В этом разделе мы перечислили рекомендуемые методы удержания, для компании “X”. Выбор того или иного метода при работе с абонентом, пришедшим отключаться, напрямую зависел от причины отключения.
По итогам проведённой диагностики, руководство получило план работ и экономическое обоснование планируемых изменений, которые, в свою очередь, позволили им понять эффективность управления оттоком. Учитывая все эти факторы, данная компания приняла решение сотрудничать с нами более тесно — уже в рамках внедрения проекта. Подробнее об этом читайте в третьей, заключительной части статьи.
- Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии
